Er waren meerdere reacties waarin werd benadrukt dat er bij opschaling van innovaties vaak teveel nadruk wordt gelegd op de techniek en te weinig op het menselijke aspect. Een aandachtspunt dat ik zelf al vaker heb benoemd in het kader van de digitale transformatie (zie ook onderzoeken Boston College, Fujitsu en Capgemini). De mens als uitgangspunt voor innovatie, de mensen vanaf het begin betrekken bij de ontwikkeling en de mensen ruimte en vertrouwen geven om er ook mee aan de slag te gaan (herkennen we de 3-stappen van innovatie?). Ideeen genoeg, het gaat om de executie!

Boris Nihom had hierop nog een mooie toevoeging:

Ha Marco! Interessante vraag. Implementatie is mensenwerk. Vraagt aanpassingsvermogen van leiderschap, medewerkers en consumenten. Dat kost tijd en lukt vaker niet dan wel. Eén van de oorzaken die wij zien is dat innovatie de afgelopen jaren onwijs toegankelijk is geworden. Vroeger was innovatie het domein van de R&D afdeling en tegenwoordig van iedereen. Dat komt door digitalisering, maar ook door de ontwikkelde toolbox en methodieken (design thinking, lean startup en agile ontwikkeling). Dit zorgt ervoor dat er simpelweg voor dat de innovatie-funnel aan de bovenkant breder wordt, maar is geen garantie voor succesvolle implementatie. De ‘valley of death’ tussen idee en executie blijft even diep. (zie ook Crossing the chasm). Samen met de TU Delft doen wij op dit moment onderzoek naar het uitbreiden van die toolbox. We zijn op zoek naar toegankelijke methoden om de organisatorische context waarin innovatie moet landen eerder mee te nemen in het ontwerpproces, zonder daarmee goede ideeën bij voorbaat uit te sluiten. Als je wil houd ik je op de hoogte.

Een andere interessante opmerking werd gemaakt door Eric de Blok:

Kijkend naar de natuur zou de focus niet moeten liggen op innovatie of loslaten (die zijn ingebakken in het proces en dienen zich toch wel aan), maar wat te omarmen/ behouden/ borgen. Schaalbaarheid is een factor om mee te wegen.

In iets andere woorden wordt dit bevestigd door Raimo van der Klein:

Komt omdat we vaak een dualistische narrative neerzetten tussen oud en nieuw. Dit verhoogt niet het bewustzijn voldoende maar creert een nieuwe statische waarheid. Een manier om dit te doorbreken is door te accepteren dat alles tijdelijk is. Deze overtuiging is meteen ook de moeilijkste om binnen een bedrijfscontext te accepteren.

Oftewel, stellen we wel de juiste vraag? Of zoals Gijs Terlouw dat mooi verwoord:

De beweging dat we meer en meer naar een netwerksamenleving gaan is inderdaad ook een beweging die je in de zorg terug ziet Marco. En ja, daar speelt technologie een rol bij, en ja, dat onder- en overschatten we regelmatig op de verkeerde momenten. Alleen een veel belangrijkere reden die ik constateer waardoor de zorg nauwelijks tot innoveren komt, is dat er continu de verkeerde vragen gesteld worden. Innovatievragen sturen vaak aan op een oplossing die we al kennen, maar dan in een innovatief jasje. Dan heb je het over evolutie, maar zelden over innovatie. Voor innovatie moet je de juiste vragen kunnen constateren, dat kost alleen tijd, visie en iemand die een (ontwerp)proces zo kan aansturen, daar trekt men echter zelden tijd voor uit.

Eén van de concrete voorbeelden die werd genoemd is Tikkie van ABN AMRO (met inmiddels meer dan 5 miljoen gebruikers). Eerlijk gezegd dacht ik altijd dat Tikkie buiten de staande organisatie was ontwikkeld, maar Menno van Leeuwen gaf een toelichting:

Tikkie is idd een mooie case voor jouw stelling. Ik geloof overigens niet dat er een pure succesformule bestaat voor opschalen van innovatie. Voorbeelden van geschaalde innovaties zijn vaak een mix van binnen, buiten, timing, context, durf en leiderschap. Geen ‘unfortunate events’ helpt ook (niet-falen cultuur, kill your darlings too fast, leiderschapswisselingen, team troubles, business ipv problem case focus, premature scaling etc.). Tikkie is als idee gevormd na inspiratie van buiten, voorbeelden van internationale banken (o.a. Mobile Pay Zweden), vele payment startups. Intern is deze ‘opportunity’ opgepakt, een team op geformeerd met talent van binnen de bank aangevuld met expertise van buiten, met sterke support van senior management. Vervolgens is het team zich wel buiten de bank gaan vestigen (op het Leidseplein) en heeft men het beste van de lean startup methodieken/ agile manier van werken toegepast. In de fase van opschalen en naar een breder business model is juist de samenwerking met corporate onderdelen verstevigd. Uitdaging: De corporate power zoals distributiekracht, focus op processen en verdiensten op het juiste moment en in de juiste vorm in stelling brengen. Is ook hoe @Moneyou werkt ‘buiten/binnen’ ABN AMRO.

Een tweede voorbeeld dat werd genoemd is Vanderlande, een logistiek bedrijf uit Veghel dat volgens Bart Brouwers succesvol experimenteert met FLEET als startup binnen het grote bedrijf:

Vanderlande bagagesystemen vervoeren dagelijks 10,1 miljoen stuks bagage en zijn daarmee wereldwijd toonaangevend op het gebied van logistieke automatisering. Vanwege de verwachte zakelijke voordelen en de broodnodige innovaties besloot Vanderlande in 2017 om een groep medewerkers als een zelfstandige business unit binnen het bedrijf neer te zetten. Zo is FLEET begonnen: een start-up binnen Vanderlande.

Nog een mooi voorbeeld dat werd genoemd is Lely dat met de Lely Orbiter een innovatief systeem voor melkverwerking direct op het melkveebedrijf heeft ontwikkeld.

Als deskundigen op dit onderwerp werd oa genoemd Gijs van Wulfen. Daarnaast ben ik nog wel benieuwd naar de ontwikkelingen bij TU Delft waar Boris Nihom naar refereerde en waarover hij enkele jaren geleden het artikel ‘Teveel focus op agile/scrum staat echte innovatie in de weg‘ over heeft geschreven.

Aanvullende suggesties blijven meer dan welkom!