Het was alweer een tijd geleden, maar vanmorgen heb ik weer eens een ochtendwandeling gemaakt met mijn ‘buurman’ en vakgenoot Rob Poels. Het zijn altijd inspirerende gesprekken waarin we elkaar bestoken met nieuwe inzichten en leestips. Vanmorgen gaf Rob aan dat hij erg enthousiast was over De logica van de lappendeken, het nieuwe boek van Hans Vermaak.
Ik heb het boek nog niet gelezen, maar inmiddels wel een aflevering van de Teamchange-podcast geluisterd waarin Martijn Vroemen in gesprek gaat met Hans Vermaak over zijn boek.
De aanleiding voor het gesprek is uiteraard het verschijnen van De logica van de lappendeken van organisatieadviseur en veranderkundige Hans Vermaak. Na een periode van relatieve stilte komt Vermaak opnieuw met een fundamentele bijdrage aan het vakgebied van veranderen. Waar eerdere boeken vooral focusten op organisatieontwikkeling en complexe samenwerking, richt dit boek zich nadrukkelijk op maatschappelijke vraagstukken die groter en weerbarstiger zijn dan individuele organisaties aankunnen.
De kern van Vermaaks visie is dat veel van de belangrijkste vraagstukken van deze tijd – klimaatverandering, racisme, jeugdzorg, woningnood, sociale ongelijkheid – geen eigenaar hebben. Ze zijn van iedereen en van niemand. Geen enkele partij of organisatie heeft het mandaat of de macht om het vraagstuk alleen op te lossen. Tegelijk zijn er talloze mensen die zich verbonden voelen met deze problemen en iets willen bijdragen. Volgens Vermaak ligt de sleutel in wat hij verbindingswerk noemt: het actief zoeken naar manieren om jouw lokale praktijk – bijvoorbeeld een team, organisatie, buurtinitiatief of beroep – in verbinding te brengen met andere praktijken en netwerken, zonder voorafgaand totaalplan of centrale aansturing.
De verandercyclus en de verbindingscyclus (Bron: Hans Vermaak)
In zijn boek werkt Vermaak dit verbindingswerk uit aan de hand van drie stappen die voortdurend op elkaar inwerken. Het begint met het oprekken van de casus: je ziet dat je werk of project onderdeel is van een groter vraagstuk dat niet op te lossen is binnen de grenzen van je functie of organisatie. Vervolgens verken je het territorium: wie zijn er nog meer met dit onderwerp bezig, welke actoren of partijen raken eraan? Dat kunnen collega’s zijn, beleidsmakers, buurtbewoners, burgers, bedrijven of zelfs klanten. Daarna zoek je naar variatie in verbindingen en maak je strategische keuzes over met wie en hoe je gaat samenwerken. Dat kan betekenen dat je met een buurthuis een programma opzet, je afvalstroom koppelt aan een ander initiatief, of via informele netwerken nieuwe oplossingen test. Tot slot vraagt het verbindingswerk ook om omgeving gidsen: het vermogen om uit te leggen wat je doet en waarom, vooral als het niet volgens de gangbare regels of structuren verloopt.
Een treffend voorbeeld dat hij aanhaalt, is de trambestuurder die zijn werk niet alleen ziet als vervoer van A naar B, maar ook als een bijdrage aan een leefbare en toegankelijke stad. Of de restauranteigenaar die duurzamer wil inkopen, maar daarvoor in verbinding moet treden met leveranciers, lokale overheden en andere horecaondernemers. Het zijn kleinschalige acties met potentieel grote impact, mits ze worden verbonden.
Wat Vermaak benadrukt, is dat schaalbaarheid niet voortkomt uit centralisatie of planning, maar uit het stapelen van kleinschalige, betekenisvolle praktijken. Zo ontstaat een lappendeken: losse initiatieven die, als ze goed worden verbonden, krachtiger zijn dan de som der delen. Niet vanuit blauwdrukken, maar vanuit emergentie. Daarbij verwijst hij onder andere naar het werk van Timothy Mitchell, die in Carbon Democracy beschrijft hoe fossiele brandstoffen onze politieke systemen hebben gevormd. Niet door één plan, maar door een netwerk van actoren die – al dan niet bewust – elkaar versterkten.
De belangrijkste conclusie uit het gesprek met Vermaak is dat iedereen, ongeacht functie of positie, kan bijdragen aan verandering. Niet door te wachten op een opdracht of beleid, maar door lokaal te handelen en verbindingen te leggen. Het is geen hoopvol boek in de traditionele zin, zegt Vermaak, maar wel een troostrijk boek: het erkent de complexiteit en beperktheid van ons handelen, maar geeft tegelijk handelingsperspectief.
Als aanbeveling roept hij op tot het ontwikkelen van taal, houding en vaardigheden die passen bij deze manier van werken: relationeel, adaptief, experimenteel. Niet managen, maar meebewegen. Niet structureren, maar verbinden. En bovenal: niet wachten, maar beginnen.
Een kritische reflectie blijft dat deze benadering veel vraagt van het individuele vermogen tot reflectie, netwerkdenken en initiatief. Het impliceert ook een cultuurverandering in organisaties die vaak nog hiërarchisch denken en handelen. En hoewel Vermaaks visie aanknopingspunten biedt voor actie, blijft de vraag hoe deze benadering grootschalig kan doordringen in systemen die nog sterk op controle zijn gericht.
Ik heb, zoals gezegd, het boek De logica van de lappendeken nog niet gelezen, maar wel snel doorgebladerd. Een indrukwekkend werk dat oogt als een waardevolle, inspirerende en broodnodige herijking van wat veranderen in deze tijd betekent. Wat mij wel opviel, is dat er in het kader van complexe, maatschappelijke vraagstukken geen verwijzingen te vinden zijn naar denkers als Thijs Homan, Patrick Kenis en Geert Teisman – een gemis dat nieuwsgierig maakt naar de bewuste keuzes achter de bronselectie. Maar laat duidelijk zijn: dit is geen boek met alle kant-en-klare antwoorden. Wel biedt het richting, houvast én een uitnodiging tot actie.
Voor iedereen die zich aangesproken voelt door taaie, gedeelde vraagstukken – en daar niet lijdzaam naar wil blijven kijken – lijkt dit boek verplichte kost. Ik ga het lezen. Nogmaals dank voor de tip, Rob!
