Patrick Kenis over organisatienetwerken

door Marco Derksen op 24 maart 2023

Organisatienetwerken zijn een opkomend fenomeen in de (semi-)publieke sector en vormen een – en volgens sommigen zelfs hét – ‘organiseer-antwoord’ op de complexe, maatschappelijke vraagstukken waar maatschappelijke organisaties mee worstelen.

Voor (theoretische) achtergronden bij complexiteit, organisatienetwerken en netwerksturing verwijs ik graag naar ‘Publiek management op de grens van orde en chaos’ van Geert Teisman (2005), ‘Sedimentatie in sturing’ van Martijn van der Steen, Jorren Scherpenisse en Mark van Twist (2015) en ‘Organisatienetwerken’ van Patrick Kenis en Bart Cambré (2019).

Over het werk van Geert Teisman en Martijn van der Steen heb ik hier eerder geschreven, over Patrick Kenis nog niet ondanks dat ik zijn boek al jaren in de kast heb staan. Afgelopen week werd ik door Harry Platte opnieuw gewezen op het werk van Kenis. Reden om nu eindelijk eens zijn boek ‘Organisatienetwerken: De organisatievorm van de toekomst‘ te lezen en me te verdiepen in zijn werk.

Patrick Kenis is hoogleraar Public Governance aan de Universiteit van Tilburg en Adjunct Professor aan de Vienna University of Economics and Business. Eerder was hij Academic Dean aan de Antwerp Management School, TIAS School for Business and Society en was hij voorzitter van het departement Organisatiewetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Zijn onderzoek is momenteel gericht op de effectiviteit van organisatienetwerken.

Patrick Kenis definieert een organisatienetwerk als een verband van soevereine en unieke organisaties die informatie, middelen, activiteiten en competenties van soevereine en unieke organisaties verbinden en delen om samen een outcome te bewerkstelligen die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand kan brengen. Een vorm van organiseren die zich onderscheidt van andere vormen van organiseren, zoals markt (competitie), bureaucratie (hiërarchie) en ‘gewoon’ samenwerken. Het is één manier om concreet dingen te bereiken, maar wel één met de grootste operationele complexiteit:

Steeds meer deskundigen zijn er van overtuigd dat organisatienetwerken de organisatievorm zijn voor wicked problems. De term wicked problem wordt vaak gebruikt voor vraagstukken die dusdanig complex zijn dat ze niet uiteengerafeld kunnen worden tot afzonderlijk oplosbare delen. Situaties die dusdanig complex zijn dat er niemand echt eigenaar van is, er is geen eindverantwoordelijke aan te wijzen. Volgens Kenis is een organisenetwerk een bijzondere vorm van samenwerken en netwerken, anders dan netwerken gericht op samen leren of op samen realiseren van efficiency:

In het boek gaat Kenis dieper in op wat hij bedoelt met complexe problemen die geen enkele organisatie alleen aankan. Het boek ‘Getting to Maybe: How the World is Changed’ van Westley, Zimmermans en Paton uit 2006 presenteert een mooie vergelijking. Het maakt een onderscheid tussen simpele (eenvoudige), complicated (ingewikkelde) en complex of wicked (complexe) problemen. Een eenvoudig probleem is als het bakken van een cake. Een ingewikkeld probleem is als het lanceren van een raker naar de maan en een complexe probleem is bijvoorbeeld het opvoeden van een kind. Al deze problemen vragen een andere benadering in aanpak:

Patrick Kenis is heel duidelijk: als je een probleem alleen aan kunt, dan moet je het alleen doen. Pas als je het probleem niet meer alleen kunt, dan kies je voor een andere benadering zoals een organisatienetwerk.

Zelfs al wijst alles in de richting van een organisatienetwerk als de juiste keuze in een bepaalde context en zal dit type context in de toekomst sterk toenemen, wees toch maar gewaarschuwd schrijven Kenis en Cambris. Het zal namelijk niet eenvoudig zijn om een organisatienetwerk op te zetten en vooralsnog blijkt 80 procent van de netwerkorganisaties te mislukken.

In het boek worden de tien grootste uitdagingen geschetst:

  1. Het bereiken van concensus over de missie en de doelstellingen van het organisatienetwerk
  2. Een cultuurclash of botsende institututionele logica’s
  3. Verlies aan autonomie
  4. Coordinatiemoeheid
  5. Vertrouwen ontwikkelen
  6. Obstakels voor performance en accountability
  7. Complexiteit van het management
  8. Onevenwicht in machtsverhoudingen
  9. Gebrek aan organisatorische competentie tot samenwerking
  10. Duurzaamheid

De vier klassieke basisproblemen voor georganiseerd handelen geldt uiteraard ook voor organisatienetwerken. In zijn presentaties gebruikt Patrick Kenis vaak de volgende tabel:

Of deze gevisualiseerde tabel:

Een organisatienetwerk is volgens Kenis nooit een simpele oplossing. Het duurt al snel twee tot drie jaar voor een organisatienetwerk op kruissnelheid komt en vruchten begint af te werpen. Voor het zover is, gaat eerst een moeilijke periode van vallen en opstaan vooraf. De meeste organisatienetwerken stranden nog voor ze tot volwassenheid komen.

De beperkte slaagkans heeft uiteraard te maken met de complexiteit van de vraag waarvoor een organisatienetwerk wordt opgericht. Hier geldt de zogenaamde ‘law of requisite variety’ van Ashby: variatie kan slechts beheerst worden met variatie. Complexe vragen hebben nood aan complexe antwoorden, zoals een organisatienetwerk. Hoe complexer de vraag, hoe complexer het antwoord. En hoe kleiner de slaagkans.

Om de slaagkans te verhogen staan Kenis en Cambre stil bij twee dimensies die in grote mate de kans op succes van het organisatienetwerk bepalen: het maximeren van differentiatie en integratie. Differentiatie gaat over de samenstelling van het organisatienetwerk: wie moet erbij betrokken worden en wie niet? Integratie gaat over de samenhang in het netwerk.

Tot slot gaan Kenis en Cambre in op de governance van een organisatienetwerk die afhankelijk van de omvang van het organisatienetwerk en complexiteit opgave varieert van een zelfregulerend netwerk tot een leiderschapsnetwerk en een netwerk administratieve organisatie (NAO):

In onderstaande bronnen zijn tal van concrete voorbeelden te vinden van organisatie-netwerken. Denk daarbij aan voorbeelden uit onderwijs, zorg en regionale samenwerking (en de rol van gemeenten). Als toezichthouder bij een woningcorporatie ging mijn speciale belangstelling uit naar het interview met Patrick Kenis in Aedes Magazine en het recentere interview met Rintske Dankert van De Corporatiestrateeg.

Verder lezen, luisteren en kijken:

1 reactie

Beantwoord

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Laatste blogs

Bekijk alle blogs (978)
Contact