Ontwikkeling van het complexiteitsdenken

Mijn zoektocht naar het werk van Geert Teisman begon met een achtergrondartikel uit 2012 over het vlindereffect in infrastructurele projecten (pdf). Een artikel van KING (pdf) (Kennis In Het Groot) over een samenwerkingsprogramma van Rijkswaterstaat, ProRail en de gemeente Amsterdam.

In het artikel een aardig overzicht van de ontwikkeling van het complexiteitsdenken in de wetenschap door de jaren heen:

Dit overzicht van wetenschappelijk onderzoek naar complexe, niet-lineaire dynamische systemen gebaseerd op het werk van Seth Loyd, is de laatste jaren verder uitgewerkt door Brian Castellani en Lasse Gerrits (laatste update 2021).

Chaos creëren om orde te scheppen

Vaak ontstaan de beste ideeën als er niet voortdurend van bovenaf wordt gestuurd. Diep van binnen weten we dat het loont om controle los te laten, maar toch voelen we de behoefte aan regie, zeker bij complexe vraagstukken. Is het zinnig om grip te willen hebben op de gecompliceerde werkelijkheid?

In 2014 spraken Merten Hinsenveld en Geert Teisman hierover in een artikel van het COB, een netwerkorganisatie gericht op het verzamelen, ontwikkelen en ontsluiten van kennis over en gerelateerd aan ondergronds ruimtegebruik.

De manier om met complexiteit om te gaan is meer ruimte geven aan zelf-organiserend vermogen lezen we in een artikel van Neerlands Diep, de Academie voor publieke bouw- en infraprojecten. In een Café College van Neerlands Diep over proceskunst, deed Geert Teisman deze uitspraak: “Maak niet eerst een plan waarvoor je daarna draagvlak zoekt, maar nodig partijen uit om zelf met initiatieven te komen. Hieruit kun je een gezamenlijk en vaak effectiever plan smeden.”

Sturen in een verweven dynamiek: perspectieven op complexiteit en oriëntaties voor beleid

We komen steeds meer tot het besef dat maatschappelijke veranderingen sneller gaan dan overheden kunnen bijbenen. Complexiteit is hierbij een sleutelbegrip. Daar moeten overheden effectief mee om kunnen gaan. Hoe beter dat lukt, hoe beter ze publieke belangen kunnen borgen en veranderingen kunnen versnellen of beïnvloeden. Daarvoor is nodig dat we onze reflex om plannen of gedetailleerde wetten en regels te maken een kritische blik gunnen. We moeten ons comfortabeler gaan voelen bij nuances, twijfel, en tegenstrijdige visies, en vaker de ruimte nemen om ervaringen op te doen, te leren, en te ontdekken waar in de samenleving de kansen zitten. In dit kader kader publiceerde het Ministerie van EZ in 2017 het rapport ‘Sturen in een verweven dynamiek: Perspectieven op complexiteit en oriëntaties voor beleid‘ (pdf).

In het rapport een aardige handreiking hoe om te gaan met complexiteit en onzekerheid. Beleid maken in een complexe omgeving is ten alle tijden maatwerk en betekent dat je voortdurend bewust moet zijn van complexiteit (je bent onderdeel van het systeem), uitzoomen om te komen tot systeemgovernance, inzoomen voor systeeminterventies en continue leert en vernieuwt:

Effectief sturen met multi-level governance

Voor veel maatschappelijke opgaven geldt dat ze zich niet beperken tot het domein van één specifieke bestuurslaag (bijvoorbeeld: het Rijk, de provincie, de gemeente of zelfs Europese instituties). Om maatschappelijke opgaven aan te pakken is samenwerking over bestuurslagen heen vereist.

In de essay ‘Effectief sturen met multi-level governance: Snel en slim schakelen tussen schalen‘ (pdf) beschrijven Geert Teisman en anderen de manier waarop meerlaags werken aan maatschappelijke vraagstukken werkt en gaan ze in op de uitdagingen die zich daarbij voordoen. De essay is in essentie een pleidooi voor een ander openbaar bestuur.

Leiderschap en complexiteit: Kunnen individuen verschillen maken in complexe systemen?

In 2019 verschijnt het artikel ‘Leadership and Complexity: Can Individuals Make Differences in Complex Systems?‘ van Sibout Nooteboom en Geert Teisman als hoofdstuk in het boek ‘Global Challenges, Governance and Complexity’ van Victor Galaz.

In het artikel beginnen de auteurs met een quote van Peter Senge: “Geef me een hefboom lang genoeg en ik kan de wereld bewegen”. Nooteboom en Teisman vragen zich af of leiderschap zo’n hefboom zou kunnen zijn en gaan in het artikel dieper in op maatschappelijke complexe adaptieve systemen en complexiteitsleiderschapstheorie. Complexity Leadership Theory (CLT) of complexiteitsleiderschapstheorie richt zich op hoe ‘leiders’ en ‘systemen’ samen evolueren. Hier zien we ook een verwijzing naar het werk van Mary Uhl-Bien over adaptief leiderschap.

Naar een netwerkend Nederland

In het artikel ‘Wat Nederland écht nodig heeft: meer tussenruimte‘ uit 2019, schetst Geert Teisman een nieuwe manier van kijken en werken waarbij hij pleit voor het ‘organiseren van tussenruimte’: een manier van werken die niet uitgaat van je eigen beleidsdoel, maar analyseert waarop partijen elkaar echt kunnen vinden. Teisman noemt dat ‘het opstellen van een rijke agenda’ waarbij het samenwerken in ketens en netwerken het uitgangspunt van werken wordt. Het creëren van ‘tussenruimte’ en het samen opstellen van een ‘rijke agenda’ kan zorgen voor een nieuwe ‘vraaggestuurde overheid’.

Vanaf 2020 zien we dat Teisman het steeds meer heeft over netwerkorganisaties, organisatienetwerken en de slachtkracht in de tussenruimte. Voortgang in samenwerking zijn resultaten van relatie, de informele binding EN verbinding tussen de deelnemers. Een reflectie op de opkomst van organisatienetwerken in het publieke domein, lezen we in de essay ‘Netwerkorganisaties en organisatienetwerken: Effectief door sterke en snelle verbindingen‘ (pdf) op Platform31.

Complexe systemen besturen: focus je niet op het probleem

In 2022 pleit Teisman in het kader van de Omgevingswet voor het goed benutten van ‘tussenruimte’: ruimte tussen bestuurslagen waarin door collectieve samenkomst meer mogelijk is dan in de afzonderlijke organisaties. Teisman heeft vanaf het begin bijna 10 jaar geleden de rol gehad van kritische vriend van de Omgevingswet. In een bijeenkomst van de G40/G4-leerkring Omgevingswet legt hij uit waarom regionale samenwerking noodzakelijk is, en hoe de Omgevingswet onderdeel is van een grotere transitie in het effectief aanpakken van samenhangende en dus complexe vraagstukken.

De samenleving heeft zich, of we het willen of niet, ontwikkeld tot een complex systeem en moet dus op een daarbij passende manier bestuurd worden, zo opent Teisman zijn 2022 – Geert Teisman – Over-slim-combineren-in-effectieve-netwerken-1657131896 (pdf). Hij kijkt door de lens van complexiteitstheorie: een complex systeem heeft eigenschappen die alleen bestaan in relatie tot elkaar en die continu in verandering zijn. Toch wordt er in de huidige vorm van besturen aangenomen dat het systeem statisch is, wat resulteert in besturen op een mechanistische, probleem- en doelgerichte manier, stelt Teisman.

Overheidsorganisaties stellen eigen beleidsproblemen centraal, in gebieden staan juist samengestelde maatschappelijke vraagstukken voorop. Hierdoor ontstaat een sectorale focus op het oplossen van je eigen probleem, waarmee sectoren maar al te vaak elkaars problemen groter maken. Het maakt echt verschil of er een minister voor stikstof (focus op een probleem) wordt aangesteld of een minister voor ‘Positieve landelijke ontwikkeling’ (focus op kansen). Maar ook met betrekking tot de Omgevingswet zou er minder focus moeten zijn op wat nog niet volledig werkt (bijvoorbeeld het DSO), en meer aandacht voor waar uiteindelijk de Omgevingswet ons mee gaat helpen: het ‘dansen tussen de schalen’, het integrale werken, opgaven verbinden. Integraal werken vereist snel op en neer schakelen. Regionaal besturen is in deze context dan noodzakelijk om te kunnen schakelen tussen de niveaus.

In een transitie, waarin van sectoraal naar integraal werken wordt geschoven, is het voor alle ambtenaren veel lastiger om hun werk goed te doen. Je streeft naar integrale verbeteringen, maar wordt thuis afgerekend op sectorale targets. Integraal werken is dan lastig te omarmen, en veel ambtenaren bevinden zich in deze positie. Teisman noemt dit de dubbele opdracht in een dubbele realiteit: om maatschappelijk verder te komen moet men de ontwikkelingen integraal aanvliegen, maar om zelf overeind te blijven moet je sectorale doelen dienen. Regionale tussenruimtes bieden dan nog de meeste ruimte en veiligheid om integraliteit te bereiken.

Regionaal samenwerken is niet een doel op zich, maar ontstaat logischerwijs uit de behoefte om de maatschappelijke vraagstukken centraal te stellen. Zodra dat kan moeten bestuurders opereren tussen de schalen. Volgens Teisman hoeft er niet heel diep over het ontwerp van deze systemen te worden nagedacht. Wel moeten ze continu de vraag blijven stellen: waarom bestaan wij? Wat is onze rol in het geheel?

In plaats van regio’s te dwingen een positie in te nemen of bijdrage te leveren, is het beter om vanuit vertrouwen te kijken naar wat regio’s kunnen en willen leveren. Iedere regio heeft een eigen karakter, dat krachtiger wordt als je regio’s laat doen waar ze van nature energie voor hebben en trots op zijn. Zo versterk je het zelfsturend vermogen van regio’s.

Lang is en nog wordt gedacht dat ‘slim besturen’ betekent dat je harde afspraken maakt tussen verschillende bestuurslagen. Maar Teisman stelt dat versnelling en versteviging in besturen juist tot stand komt door slimme verbindingen te leggen tussen bestuurslagen. Bij harde afspraken gaat veel energie namelijk zitten in het debat wie waar over gaat en groeit vaak de weerstand. Bij slimme verbindingen, in de theorie multilevel governance genoemd, kun je vitale netwerken creëren, die weerbaarder zijn voor externe veranderingen (zoals een nationaal opgelegde norm voor hernieuwbare energie in een regio).

Een conclusie die Teisman door zijn onderzoek en ervaring heeft getrokken is dat ‘de regio’ moet fungeren als tussenruimte, waar de verschillende niveaus elkaar ontmoeten en waar beslissingen worden genomen die niet mogelijk zijn op het niveau waarop normaal gewerkt wordt. In deze tussenruimte wordt de mogelijkheid gecreëerd om dingen te bespreken die je in jouw eigen organisatie niet verder kunt brengen.

Volgens Teisman kun je tussenruimtes beter niet te rigide vormgeven, maar juist een plek laten zijn die mee verandert met het vraagstuk. Het introduceren van nieuwe tafels en het weer weghalen als de tafel geen tafelgenoten meer heeft is een beproefde manier van werken. Enkele praktische tips:

• Organiseer tussenruimte niet als een organisatie
• Spreek zo weinig mogelijk in organisatietaal: taak, bevoegdheid, geld
• Suggereer niet dat ’je erover gaat’
• Zorg dat je weet welke sectorale claims de verschillende bestuurslagen (willen) leggen en hoe de partijen het maatschappelijk vraagstuk zien.

Nu van theorie naar praktijk: hoe komen we uiteindelijk tot die effectieve samenwerking? Een eerste stap is en blijft voor elke organisaties die wil samenwerken om duidelijk te formuleren wat je zelf wilt en wat je daarvoor over hebt en inzet. Weet je bijvoorbeeld als ambtelijk medewerker waar jouw wethouder zich hard voor wil maken, wat hem of haar drijft en waar hij of zij bang voor is? Dan kun je deze belangen veel beter overbrengen in netwerken waarin je je bevindt. Teisman maakt al sprekend schaatsende bewegingen om te demonstreren hoe je als medewerker van een overheidsorganisatie moeten kunnen schakelen (‘schaatsen’) tussen de eigen organisatie(doelen) en de tussenruimte. In de tussenruimte worden eigen doelen de randvoorwaarden waarbinnen je aan combinaties kunt werken die passen binnen de randvoorwaarden van diverse organisaties.

Bovenstaande is overgenomen uit verslag G40/G4-leerkring Omgevingswet en is daardoor gericht op de Omgevingswet, maar zou je uiteraard ook kunnen lezen met de bril op van samenwerking tussen afdelingen in een organisatie of van samenwerking in de driehoek (politie, gemeenten, openbaar ministerie) of de samenwerking van zorginstellingen in een regio.

De kunst van leiden en innoveren in complexe tijden

Er zijn online diverse webinars te vinden waarin Geert Teisman zijn visie deelt over hoe we slimmer kunnen samenwerken aan complexe vraagstukken. Eén van die webinars wil ik hier graag delen en dat is zijn bijdrage aan de leergang ‘Vernieuwend Leiderschap in de Publieke Sector‘.

Uitgangspunt van deze leergang is dat centraal plannen en controleren niet effectief is in de omgang met complexiteit. We hebben een shift nodig van ‘New Public Management’ (dat werkt op basis van markten, managers en metrics) naar ‘Human Learning Systems’ (Lowe, 2020). Dat die shift niet plaats vindt, is volgens Peter Senge een kwestie van leiderschap. Het conventionele beeld van de heroïsche leider die centraal verandering aanstuurt, is geworteld in een individualistisch en niet-systemisch wereldbeeld. Die interpretatie van leiderschap is ongeschikt om effectief om te gaan met complexiteit.

Geert Teisman gaat in een 2-uur durend college in op bijdrage van de complexiteits-wetenschap aan bestuur en bestuurskunde en op het belang van een attractieve visie.