De rol van InnerSource in de platformstrategie van Philips

door Marco Derksen op 28 april 2022

Veel organisaties denken na over een platformstrategie en willen een ​​digitaal platform ontwikkelen. Het is echter niet zo heel eenvoudig om dit ook te realiseren, zeker niet voor grote organisaties met complexe bestaande structuren.

Een recent onderzoek van Morgan et al laat zien hoe de groeiende trend van InnerSource organisaties kan helpen om meer platform-based te worden. In het onderzoek zijn Zalando, Philips Healthcare en PayPal als praktijkcases bestudeerd en komen de onderzoekers tot een vierfasenmodel dat uitlegt hoe InnerSource hen heeft geholpen bij het ontwikkelen van hun interne en externe platforms. Tot slot komen de onderzoekers met zes aanbevelingen voor organisaties die een door InnerSource-gestuurde platformisering willen volgen.

In deze blog een korte samenvatting van het onderzoek waarbij ik met name de praktijkcase van Philips Healthcare verder heb uitgediept.

InnerSource (of Inner Source) is de toepassing van open source- en crowdsourcing-principes op software-ontwikkeling binnen grote organisaties. Programmeercode wordt daarbij gedeeld via online platformen als Github of Gitlab. InnerSource-software blijft daarbij eigendom van de organisatie, maar staat open voor iedereen om het te gebruiken en eraan bij te dragen. Deze strategie maakt een brede en effectieve samenwerking mogelijk. Zowel binnen als buiten de organisatie.

Veel onderzoek heeft zich gericht op de impact van InnerSource op het hergebruik van software in organisaties. Maar hoewel het hergebruik een belangrijk uitgangspunt is van InnerSource, gaan de echte veranderingen over het delen van meer dan alleen programmeercode. InnerSource gaat over het veranderen van de typische silo-mentaliteit in organisaties waardoor samenwerking en innovatie kan worden verbeterd. Of zoals Cooper en Stol het beschrijven in ‘Adopting InnerSource: Principles and Case Studies’:

Most people do not realize that it takes much more than GitHub. More often than not, large companies lack a sense of holistic community. Businesses often lead from the how, rather than the why.

InnerSource verandert de filosofie van de manier van werken en betrekt de werknemers bij het nemen en uitvoeren van beslissingen in de hele organisatie.

De term InnerSource werd bedacht door Tim O’Reilly in 2000 en is de laatste jaren steeds meer omarmd. Sinds 2015 hebben al meer dan 500 organisaties zich aangesloten bij de InnerSource Commons-gemeenschap waaronder Philips dat al sinds 2001 bekend is met het concept van InnerSource.

IBM, Cisco, Hewlett-Packard en SAP waren de pioniers met InnerSource, maar ook Philips Healthcare is inmiddels één van de best practices van organisaties die InnerSource hebben omarmd. Philips Healthcare ontwikkelt en levert productlijnen van medische apparatuur, voornamelijk voor ziekenhuizen. Deze productlijnen omvatten radiografieapparatuur, röntgen- en MRI-scanners, en gerelateerde software. Philips is daarmee de laatste jaren steeds meer getrantransformeerd van een productleverancier naar een dienstenorganisatie. Digitale platformen en communities hebben daarbij een belangrijke rol gespeeld.

De onderzoekers komen uiteindelijk tot een vierfasenmodel van InnerSource voor de realisatie van een digitaal platform (figuur 1). Deze benadering gaat uit van een iteratief en cumulatief proces waarbij in iedere fase ook een soort korte termijn voordeel wordt gerealiseerd die de weerstand en de kosten van de verandering in de loop van de tijd kunnen compenseren. Daardoor is de verandering ook duurzaam.

Fase 1: Vastleggen van digitale componenten

InnerSource bij Philips Healthcare begon met een componentensuite die was gebouwd rond de DICOM-standaard (Digital Imaging and Communication in Medicine), een populair medical-imaging system Philips Healthcare levert meer dan 300 verwante producten voor röntgen-, ultrageluid- en MRI-scanners waarmee radiologen en cardiologen beelden van het menselijk lichaam kunnen bestuderen. Een centrale platformontwikkelingsgroep ontwikkelde van oudsher specifieke gegevens en infrastructuurcomponenten. Afzonderlijke productgroepen integreerden deze data- en infrastructuurcomponenten vervolgens in verschillende medische apparaten. Productteams stuurden hun vereisten naar de Central Platform Development Group en ontvingen softwarecomponenten. Productreleases werden echter in toenemende mate afhankelijk van de Central Platform Development Group, wat betekende dat de releaseschema’s werden vertraagd en niet goed op elkaar aansloten. Omdat Philips Healthcare onderzoek en ontwikkeling verspreidde over drie continenten (Europa, India en de Verenigde Staten), was de communicatie complex en omslachtig. Bovendien ontbrak het de centrale groep aan de domeinkennis en competenties die nodig waren om gedeelde componenten te ontwikkelen. De initiele focus van InnerSource was het faciliteren van kennisdeling, het vereenvoudigen van de toegang tot productinformatie, het verbeteren van de communicatie en samenwerking, en vooral ook komen tot eigenaarschap en beheersbaarheid.

Fase 2: Hergebruik van digitale componenten

Voor Philips healthcare was de uitdaging bij het herbruikbaar maken van lokale digitale componenten het integreren van nieuwe tools en praktijken met die van de Central Platform Development Group. Die groep was nog steeds bezig met de centrale ontwikkeling van vitale gegevens, infrastructuur en bedrijfsprocescomponenten voor gebruik in de hele organisatie, inclusief documentatie, basisprogrammeercode, ondersteuning en opleiding. Het bedrijf introduceerde speciale software om te helpen bij deze verandering (Enterprise editie van Collab.net), die wordt gebruikt door meer dan 25 productteams in meer dan 10 business units op 3 continenten. Hierdoor kon elk productteam beslissen of ze moesten wachten op de volgende release van componenten van de Central Platform Development Group of dat ze zelf componenten moesten toevoegen of wijzigen. In het begin lag de nadruk op data- en infrastructuurcomponenten, maar dit is geleidelijk aan verschoven naar meer bedrijfsprocescomponenten, omdat gebruikers wiki’s en mailinglijsten introduceerden om hen te helpen kennis en best practices te hergebruiken. Deze flexibiliteit was essentieel om de schaalvoordelen in de organisatie te behouden en toch de productteams het gevoel te geven dat ze eigenaar waren van en controle hadden over de componenten die ze gebruikten.

Fase 3: Digitale componenten delen

Philips Healthcare kent inmiddels een organisatiecultuur waarin steeds meer wordt samengewerkt. Verbeterde interacties tussen de Central Platform Development Group en andere business units hebben geleid tot een betere toegang tot expertise, meer vertrouwen en feedback, empowerment van werknemers en meer innovatieve producten en diensten. Leidinggevenden ervaren meer transparantie en samenwerking bij de ontwikkeling omdat “iedereen kan zien wat er gebeurt” en ontwikkelaars het gevoel hebben dat ze “iets ontwikkelen waar iedereen blij van wordt”. Philips Healthcare schat dat de introductie van InnerSource niet alleen nieuwe productlanceringen mogelijk heeft gemaakt door het hergebruik van digitale componenten, maar ook de doorlooptijd met drie maanden heeft verkort en de totale ontwikkel- en onderhoudskosten heeft verlaagd. Of zoals een projectmanager het beschreef:

It is all out there. Everybody can take a look at it. We have a Wiki to share knowledge, best practices on how to use the platform, technical details about the plat- form, those kinds of things. We use support mailing lists to have people help each other so you see product teams helping each other and therefore, the community affect growing.

De invoering van InnerSource bij Philips Healthcare ging echter niet zonder slag of stoot. Medewerkers van het bedrijf hebben een “samenwerkingsmentaliteit” moeten omarmen en dat betekent dat belangenconflicten voortdurend moeten worden aangepakt. Productleiders staan vaak onder druk van marketeers om features zo snel mogelijk uit te brengen, wat betekent dat ze zich alleen bezig houden met het ontwikkelen van componenten voor hun specifieke project in plaats van hoe andere teams het kunnen hergebruiken.

Daarom benadrukt Philips Healthcare de noodzaak van een gedeelde visie, gemeenschappelijke doelstellingen en een zorgvuldige afstemming van de doelstellingen op platform- en productniveau. Eén van de prikkels voor individuen en teams is de mogelijkheid om multidisciplinair te leren en zo hun eigen vaardigheden en profiel te verbeteren, bijvoorbeeld door productteams iets te leren over de klinische kant en vice versa. Werknemers moeten echter gemotiveerd zijn om dit effectief te laten zijn en om mensen verder te laten kijken dan hun eigen werk. Voortdurende communicatie is van vitaal belang, net als stimulansen om mensen gemotiveerd te houden om bij te dragen aan het platform. Teams en individuen in de organisatie organiseren informeel zelf veel dagelijkse samenwerking, maar voor de ontwikkeling van grote of belangrijke componenten zijn vaak contractuele afspraken, stuurgroepen en architectuurteams nodig om de processen te sturen.

Fase 4: Open digitale componenten

Philips Healthcare heeft inmiddels samengewerkt met Agfa Healthcare en ICT Healthcare om de DICOM validatie toolkit (de toolkit voor interoperabiliteitstesten tussen medische hulpmiddelen) tot een openbaar open-source project te maken. Dit heeft het mogelijk gemaakt intern ontwikkelde componenten te verspreiden buiten de grenzen van de organisatie en een grootschalig, transparant, en gedocumenteerd platform te bieden voor externe samenwerkingspartners. Ook deze stap heeft inmiddels geresulteerd in snellere softwareontwikkeling tegen lagere kosten.

Recentelijk heeft David Terol, Program Director Software Center of Excellence bij Philips, een blog geschreven over hoe Philips InnerSource gebruikt om zijn voorsprong op het gebied van innovatie te behouden (zie ook video).

Tot slot geven de onderzoekers op basis van de bestuurde praktijkcases nog zes aanbevelingen voor organisaties die aan de slag willen met InnerSource:

  • create a common space to get the ball rolling;
  • get familiar with groups already developing reusable components;
  • mobilize and empower people to lead the new vision;
  • adopt a collaboration tool that connects silos;
  • establish a governance process that fosters shared norms;
  • and avoid re-inventing the wheel.

Ben uiteraard benieuwd welke andere organisaties inmiddels werken met de InnerSource-aanpak en wat de ervaringen zijn. Zelf zie ik vooral ook enorme kansen in de publieke sector: politie, onderwijs, zorg en overheden.

Bronnen:

2 reacties

Profielfoto
Bart Verheijen op schreef:

In het onderwijs, vooral basis en middelbaar onderwijs, heeft het mij altijd verbaasd hoeveel geld er aan (werk-) boeken wordt uitgegeven.
Een ‘Innersource’ netwerk van vakdocenten kan volgens mij veel werk gemakkelijk verdelen.

Ooit heb ik nog meegewerkt aan de opzet van http://www.lesidee.nl. Daarmee deden we letterlijk dat: delen van lessen tussen basisschoolleraren.

Één docent verzint een oefening of een combinatie met de actualiteit en maakt die les deelbaar, zodat anderen er ook direct gebruik van kunnen maken.

Schaalvoordelen zijn bijna onvoorstelbaar groot. In plaats van honderden geschiedenisleraren hoeven er nog maar een handjevol een nieuwe les over Oekraïne te maken bijvoorbeeld.

Beantwoord

Beantwoord

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Laatste blogs

Bekijk alle blogs (821)
Contact