Organisaties veranderen voortdurend. Nieuwe technologie, maatschappelijke verwachtingen, concurrentie en regelgeving dwingen organisaties zich aan te passen. Toch laat onderzoek al decennia zien dat veel veranderprogramma’s hun doelen niet halen. Een belangrijke reden is dat verandering vaak wordt behandeld als een technisch of organisatorisch vraagstuk, terwijl medewerkers vooral proberen te begrijpen wat de verandering betekent voor hun werk, hun rol en de toekomst van de organisatie. In zulke situaties zoeken mensen naar betekenis. Verhalen en metaforen spelen daarbij een centrale rol.
Storytelling helpt mensen om complexe ontwikkelingen te begrijpen. Een goed veranderverhaal verbindt drie elementen: het verleden van de organisatie, de reden waarom verandering nodig is en een beeld van de toekomst. Onderzoek naar leiderschap en organisatieverandering laat zien dat verhalen mensen helpen gebeurtenissen te interpreteren en richting te geven aan hun handelen. Verhalen maken abstracte strategieën concreet en laten zien hoe de toekomst eruit kan zien.
Frei en Morriss beschrijven in Storytelling that Drives Bold Change (2023) hoe effectieve veranderverhalen vaak vier samenhangende elementen bevatten. Het verhaal begint met een helder begrip van het probleem dat moet worden opgelost. Vervolgens erkennen leiders expliciet het verleden van de organisatie en de kwaliteiten die behouden moeten blijven. Daarna formuleren zij een duidelijk mandaat voor verandering: waarom de organisatie een andere koers moet inslaan. Tot slot schetsen zij een geloofwaardig pad vooruit, waarin medewerkers kunnen zien welke stappen nodig zijn en welke rol zij daarin spelen.
Metaforen vormen een tweede belangrijk instrument bij het begrijpen en sturen van verandering. Mensen gebruiken metaforen om nieuwe situaties te begrijpen in termen van iets dat zij al kennen. Lakoff en Johnson laten in Metaphors We Live By (1980) zien dat metaforen een manier zijn waarop mensen hun denken en handelen structureren. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld wordt beschreven als een machine, ligt de nadruk op efficiëntie, controle en optimalisatie. Wordt dezelfde organisatie gezien als een organisme, dan verschuift het denken naar aanpassing aan de omgeving en ontwikkeling.
Gareth Morgan beschrijft in Images of Organization (1986) verschillende van deze metaforen als manieren waarop managers organisaties begrijpen en organiseren. Daarbij benadrukt hij dat elke metafoor tegelijk een manier van zien én een manier van niet-zien is. Een metafoor verheldert bepaalde aspecten van de werkelijkheid, maar kan andere aspecten ook onzichtbaar maken. De gekozen metafoor beïnvloedt daarmee niet alleen welke oplossingen logisch lijken, maar ook welke mogelijkheden buiten beeld blijven.
Onderzoek naar sensemaking laat zien dat medewerkers voortdurend proberen betekenis te geven aan veranderingen. Wanneer gebeurtenissen onverwacht of onzeker zijn, zoeken mensen naar signalen uit hun omgeving en construeren zij verhalen die helpen om de situatie te begrijpen. In dat proces fungeren metaforen vaak als een cognitieve brug: ze verbinden nieuwe ontwikkelingen met bestaande ervaringen en helpen medewerkers hun rol in de verandering te begrijpen. Organisaties zijn daarmee niet alleen structuren of processen, maar ook sociale netwerken van verhalen en interpretaties die bepalen hoe mensen handelen.
In de praktijk zien we hoe krachtige verhalen verandering kunnen versnellen. De transformatie van het Deense energiebedrijf Ørsted is daarvan een bekend voorbeeld. In 2009 formuleerde het bedrijf een eenvoudig strategisch verhaal: het wilde zijn energieproductie veranderen van 85 procent fossiele brandstoffen naar 85 procent hernieuwbare energie. Deze “85/15”-visie gaf richting aan investeringen, samenwerking en technologische ontwikkeling. Tien jaar later was het bedrijf uitgegroeid tot een van ’s werelds grootste producenten van offshore windenergie. Het verhaal maakte de verandering begrijpelijk en gaf medewerkers een duidelijk beeld van de gewenste toekomst.
Ook in andere organisaties speelde storytelling een centrale rol in verandering. Toen Satya Nadella in 2014 CEO van Microsoft werd, veranderde hij het dominante verhaal binnen het bedrijf. In plaats van een cultuur waarin medewerkers moesten laten zien dat zij alles al wisten, introduceerde hij het idee van een “learn-it-all”-cultuur. Deze metafoor gaf een nieuwe betekenis aan leren, samenwerken en experimenteren. Het verhaal hielp de interne cultuur te veranderen en ondersteunde Microsofts verschuiving naar cloudtechnologie en meer samenwerking.
Howard Schultz gebruikte bij Starbucks eveneens een sterk narratief. Tijdens een periode van snelle groei benadrukte hij steeds opnieuw het oorspronkelijke verhaal van Starbucks als “third place”: een plek tussen werk en thuis waar mensen samenkomen. Door dit verhaal te herhalen en te verbinden aan concrete keuzes in winkels, training en productontwikkeling wist hij medewerkers en klanten opnieuw te verbinden met de identiteit van het bedrijf.
Ook politieke leiders maken gebruik van storytelling om verandering te mobiliseren. Barack Obama’s campagne rond het motto “Yes We Can” werkte als een krachtig collectief verhaal dat burgers uitnodigde zich onderdeel te voelen van een bredere beweging. Het verhaal bood een eenvoudig en herkenbaar frame waarin verandering mogelijk werd gemaakt door gezamenlijke inzet.
Hoewel verhalen vaak door leiders worden geïntroduceerd, speelt het middenmanagement een cruciale rol bij het vertalen van die verhalen naar de dagelijkse praktijk. Midden-managers bevinden zich op het snijvlak van strategie en uitvoering. Zij interpreteren de strategische boodschap van de top en geven er betekenis aan in gesprekken met teams, projecten en operationele beslissingen. In veel organisaties ontstaat het daadwerkelijke begrip van verandering pas in deze lokale gesprekken. Middenmanagers fungeren daarmee als belangrijke schakels in het proces van sensemaking.
Bij veranderprocessen kan leiderschap daarom worden gezien als het begeleiden van mensen door onzekerheid. In dat licht wordt leiderschap soms beschreven met de metafoor van een gids op onbekend terrein: iemand die helpt de richting te bepalen, betekenis geeft aan wat er gebeurt en anderen ondersteunt bij het vinden van hun weg in een veranderende omgeving. Zelf gebruik ik daarvoor vaak de metafoor van de wagonmaster. Deze metafoor benadrukt dat leiders niet alle antwoorden hoeven te hebben, maar wel het vermogen moeten ontwikkelen om mensen te helpen de situatie te begrijpen, ruimte te creëren voor verkenning en samen vooruit te bewegen.
De belangrijkste conclusie is dat organisatieverandering niet alleen een kwestie is van strategie en structuur, maar ook van betekenis. Medewerkers moeten begrijpen waarom verandering nodig is en hoe zij daarin een rol kunnen spelen. Storytelling helpt een samenhangend beeld van de toekomst te schetsen en mensen cognitief en emotioneel met de verandering te verbinden. Metaforen helpen complexe ontwikkelingen begrijpelijk te maken en bieden een kader voor interpretatie en handelen.
Voor leiders betekent dit dat zij niet alleen plannen moeten ontwikkelen, maar ook aandacht moeten besteden aan het verhaal dat zij vertellen over de organisatie en haar toekomst. Een effectief veranderverhaal verbindt verleden, heden en toekomst en maakt duidelijk wat er verandert en wat blijft. Middenmanagers spelen vervolgens een belangrijke rol bij het vertalen van dat verhaal naar concrete situaties waarin medewerkers betekenis geven aan de verandering.
Tegelijk vraagt dit om reflectie. Verhalen en metaforen kunnen richting geven, maar mogen analyse en feiten niet vervangen. Verandering vraagt zowel om betekenisgeving als om concrete acties, investeringen en aanpassingen in systemen en structuren. Het samenspel tussen verhaal, interpretatie en uitvoering bepaalt uiteindelijk of verandering werkelijk plaatsvindt.
Bronnen
- Derksen, M. (2020). Een leider is een gids op onbekend terrein. Koneksa Mondo.
- Derksen, M. (2024). De kracht van de perfecte metafoor. Koneksa Mondo.
- Frei, F. X., & Morriss, A. (2023). Storytelling that Drives Bold Change. Harvard Business Review.
- Lakoff, G., & Johnson, M. (1980). Metaphors We Live By. University of Chicago Press.
- Manuti, A., & Giancaspro, M. L. (2021). The meaning of the organization or the organization of meaning? Metaphors as sensemaking tools to understand organizational change management. TPM – Testing, Psychometrics, Methodology in Applied Psychology.
- Morgan, G. (1986). Images of Organization. Sage.
- Neubert, M. (2020). Ørsted’s renewable-energy transformation. McKinsey & Company.
- Van der Meulen, M. (2020). Sensemaking in organizational change: A study on the relation between sensemaking strategies, knowledge and objects of change. University of Twente.
- Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.
