Ik ken Jan Bommerez al vanaf 2010 toen hij één van de sprekers was tijdens de Energiedag MKB Krachtcentrale 2010 in Arnhem (met oa Herman Wijffels en Paul de Blot). Deze Vlaming van geboorte, nu woonachtig in Californië (USA), is specialist in doorbraak- en transformatieprocessen.

Jan Bommerez @ Energiedag MKB Krachtcentrale 2010

Bommerez is (mede) auteur van boeken als ‘Kun je een rups leren vliegen?’ (over transformationeel leiderschap) en ‘Flow en de kunst van het zakendoen’ (over flow, de optimale creatieve staat). Moet bekennen dat ik tot nog toe zijn verhaal wat zweverig vond en mede daardoor zijn boeken nog niet had gelezen. Maar nu dus toch begonnen in het boek ‘Door de bomen het bos zien’ (over zelforganiserende systemen).

In ‘Kun je een rups leren vliegen?’ ging Jan Bommerez al in op het fundamentele verschil tussen verandermanagement en transformationeel leiderschap. In ‘Door de bomen het bos zien’ gaat hij nog een stap verder. Transformatie kun je niet leiden. Het is een zelforganiserend proces. Leiders kunnen alleen maar een ecosysteem bewerkstelligen, waarin transformatie spontaan plaatsvindt. Ze dienen daarom de natuur te bestuderen en de principes die erin werkzaam zijn.

“Wat we zien hangt hoofdzakelijk af van waar we naar kijken.” – Sir John Lubbock

Bommerez beschrijft in het boek de eenvoud onder de complexiteit in relaties en organisaties en gebruikt daarbij de natuur als leermeesteres. Hij citeert een wijsheid afkomstig van filosoof Francis Bacon: ‘De enige manier om de natuur te beheersen is door haar te gehoorzamen.’

“De enige manier om de natuur te beheersen is door haar te gehoorzamen.” – Francis Bacon

De graad van complexiteit van de samenleving is sterk afhankelijk van de inter-connectiviteit. Met meer dan 5 miljard mensen die met elkaar verbonden zijn via het internet, organisaties die steeds meer globaal zijn georganiseerd en beurzen die elkaar wereldwijd van minuut tot minuut beinvloeden, is de wereld steeds complexer en minder voorspelbaar geworden. Bommerez vraagt zich af waar je een opleiding kunt krijgen in het omgaan met onzekerheid en complexiteit. Hij verwijst daarbij naar boeken als ‘The Living Company’ van Arie de Geus, ‘One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization’ van Dee Hock en ‘Tao Teh King’ van Lao Tse dat door velen wordt gezien als het ultieme boek over leiderschap.

H1. HET ONZICHTBARE LEREN ZIEN

“Vision is the art of seeing things invisbile” – Jonathan Swift

In het eerste hoofdstuk gaat Bommerez in op het onzichtbare leren zien. Hij stelt dat de natuur drie basisprincipes heeft die kunnen worden uitgedrukt met de centrale metafoor van het boek: een prisma.

De drie basisprincipes zijn: eenheid, verbondenheid en verscheidenheid. Die principes zijn ook bekend als ‘zijn’, ‘doen’ en ‘hebben’. Relaties zijn de sleutel. Relatie is de brug tussen eenheid (de bron) en verscheidenheid (de schepping). Relatie is het middengebied waar co-creatie gebeurt. Het universum is niet een ding (de misvatting der misvattingen) maar een constant scheppingsproces via relaties. Er is een wederzijdse beïnvloeding tussen de wereld van de dingen (eenheid, verscheidenheid) en de kwantumwereld van de mogelijkheden (verbondenheid, relatie). Het bepalende ingrediënt is echter altijd de mate waarin de ene creatieve levensenergie (heelheid) de kans krijgt vrij te stromen en het potentieel te voeden tot volledige expressie.

Zie ook mijn eerdere blogs La trahison des images en Bernardo Kastrup’s kwantumfysica-benadering van bewustzijn.

“Als we niet van richting veranderen is de kans groot dat we zullen aankomen waar we naar op weg zijn.” – Chinese wijsheid

Het is interessant om de ontwikkeling van het verhaal van Jan Bommerez te volgen in de tijd door bijvoorbeeld te kijken naar deze presentatie over transformatie en de dialoog uit 2015 (vijf jaar later). Bommerez laat in deze presentatie zien hoe lastig en nodig het is om uit een bestaand denkkader of paradigma weg te breken. Wij hebben als mens allerlei structuren ontwikkeld, die ons het zicht belemmeren op wat er werkelijk speelt en wat we werkelijk zouden moeten doen. Ons brein houdt ons gevangen en laat ons moeilijk buiten de bestaande kaders denken. Paradigma’s bepalen niet alleen waar we naar kijken, maar ook wat we kunnen zien aldus Stephen Covey. Thomas Kuhn, de beroemde wetenschaps-historicus die het woord paradigma verzon, stelt dat de meest directe manier om van paradigma te verandereren, bestaat in het bewust kiezen van een nieuwe metafoor.

We zijn volgens Bommerez getraind om naar organisaties te kijken vanuit het efficiency-paradigma. Hoe kunnen we beter doen wat we doen? Een ruimere manier van kijken is het effectiviteitsparadigma. Doen we nog wel de juiste dingen? De juiste dingen worden daarbij bepaald door de context.

Verandering is een veel te zwak woord voor wat zich aan het ontplooien is schreef Peter Drucker al in 2000. Wat ons te wachten staat is een totale transformatie van de cultuur waarbij organisaties zoals we die nu kennen gewoon zullen verdwijnen. Managers dienen zich voor te bereiden om alles wat ze over management en organisaties weten los te laten aldus Drucker. Bommerez schetst in zijn presentatie de verschuiving van het industriële naar het informatie en transformatietijdperk.

De problemen van de 21ste eeuw kunnen alleen worden aangepakt met verbeelding en samenwerking. De 21ste eeuw is de eeuw van de co-creatie aldus C.K. Prahalad in zijn boek ‘Competing for the future’. Jan Bommerez stelt dat een derde heel andere manier van kijken nu onbetwistbaar nodig is en noemt dat het creativiteitsparadigma. Kan het ook helemaal anders? Het moeilijkste is daarbij niet om nieuwe ideeën te krijgen, het moeilijkste is om onze oude conditioneringen los te laten. We moeten oude conditioneringen durven loslaten en creatief potentieel bevrijden (de rups uit de vlinder) aldus Bommerez. We zullen moeten leren om opnieuw vanuit onze verbeelding te kijken in plaats van door de bril van onze oude conditioneringen.

In het boek stelt Bommerez dat informatieverwerking en informatieverspreiding de kern is van het transformatieproces. Evolutie is het vermogen om informatie te ontvangen, gebruiken, op te slaan, te veranderen en door te geven. Diversiteit en samenwerking spelen daarin een belangrijker rol. Informatie is op zich neutraal: het kan leiden tot de hoogste creatie maar ook tot de wreedste vernieling. We hebben dus waarden en principes nodig om er mee om te gaan aldus Bommerez.

“De mensheid heeft maar één optie over als we willen overleven en dat is dialoog.” – Dalai Lama

H2. GEHELEN LEREN ZIEN IN PLAATS VAN DELEN

Het tweede hoofdstuk gaat over spontane synchronisatie en zelforganiserende processen in een systeem. Bommerez stelt dat in voorkomende gevallen de som der delen niet hetzelfde is als het geheel en dat onderlinge afstemming of synchronisatie daarbij het sleutelwoord is. Zo zijn muzikanten die allemaal door elkaar spelen een verzameling. Als ze zich op elkaar afstemmen en eenzelfde symfonie spelen, produceren ze één klank en vormen ze één geheel. Wanneer we afstemming zien of horen, worden we op een dieper niveau geraakt zoals bij mooie harmonische muziek.

De natuur kent veel voorbeelden van ogenschijnlijke spontane synchronisatie en zelforganisatie. Als voorbeeld noemt Bommerez het natuurlijke fenomeen van miljoenen vuurvliegjes (of glimwormen), verspreid over kilometers afstand langs de oevers van een rivier, die als één licht aan en uit flitsen. De verklaring is pas recentelijk gevonden op basis van inzichten uit de informatiewetenschap. De vuurvliegen delen eenzelfde informatie met elkaar en stemmen zich door feedback af op deze informatie.

Dit fenomeen dat vooral bekend is in sommige delen van Thailand en Maleïsie, is recentelijk in detail vastgelegd en onderzocht door een Amerikaanse fotograaf en een groep onderzoekers. Door de uitbraak van het coronavirus zijn de bossen donkerder en rustiger dan anders, waardoor ze de kans kregen dit zeldzame fenomeen goed vast te leggen in het Congaree National Park in South Carolina:

Boek 'Door de bomen het bos zien' van Jan Bommerez aan het lezen en voor je het weet zit je vol in wetenschappelijk onderzoek van Orit Peleg naar de fysica van communicatie tussen vuurvliegjes #synchronisatie #zelforganisatie https://t.co/tchAlPJpdS https://t.co/tPUMTyIVPk

— Marco Derksen 💬 (@marcoderksen) August 3, 2022

Bommerez verwijst in dit kader ook naar Art Winfree die al in 1970 promoveerde op onderzoek naar de synchronisatie van de vuurvliegjes. Hij legde zich in zijn onderzoek toe op wat natuurlijke systemen die kunnen synchroniseren gemeen hebben: het vermogen om te zenden en te ontvangen, met andere woorden, op het communicatieproces. Communicatie bevat het Latijnse woord communio of gemeenschap.

Winfree deed duizenden testen en zag dat tot op een bepaald punt systemen zich altijd verzetten tegen het samenvloeien van verschillen. Het lag in eerste instantie in hun aard om de verschillen te verdedigen. Als de communicatie verder werd doorgezet gebeurde echter plotseling en totaal onvoorspelbaar een kwantumsprong naar eenheid. Winfree realiseerde zich intuïtief dat er dan een transformatie plaatsvond, een sprong naar een hogere orde. Van chaos naar een nieuwe orde. Synchronisatie is dus een een hogere orde die ontstond uit chaos, zoals ook beschreven in ‘Order Out Of Chaos: Man’s New Dialogue With Nature’ door Nobelprijswinnaar Ilya Prigogine.

Winfree besefte het belang van kritische massa om de kwantumsprong te doen gebeuren van de ene naar de andere staat. Hij zag dat synchronisatie iets was als water dat bevriest of water dat gaat koken. Op een bepaald punt kant water de entropie niet meer verwerken in de staat waarin het is en schakelt het over naar een meer expansieve ‘hogere’ staat.

De les voor leiderschap uit de inzichten van Art Winfree? Je dient te blijven communiceren tot er voldoende kritische massa is bereikt en op een onvoorspelbaar moment zal een sprong naar een hogere orde plaatsvinden. Een groep ‘in sync’ kan resultaten voortbrengen die aan het ongelooflijke grenzen. En het kan metaforisch allemaal op één graad temperatuurverschil aankomen (denk aan overgangen van ijs naar water en waterdamp). Dat is hoe gevoelig complexe systemen zijn voor variaties in het systeem. In complexe systemen zoals moderne netwerkorganisaties is dialoog de manier om bij de diepere systeemintelligentie te komen. Dat veronderstelt een afbouw van hiërarchisch denken en van het competitiemodel binnen organisaties.

Dialoog is horizontaal. Het is een zelforganiserend proces tussen gelijke partners. Het is een pad naar gemeenschap en nieuwe mogelijkheden. Discussie en debat zijn daarentegen competitiemodellen die samengaan met fragmenterend denken. Niet dat ze geen waarde hebben in de juiste context, maar in complexe systemen is dialoog vele malen effectiever. Zie ook het boek ‘Het oog kan zichzelf niet zien’ over dialoog, de kunst van het samen denken van Bommerez.

Aan het eind van het tweede hoofdstuk gaat Bommerez in op entrainment (meegevoerd worden in een gemeenschappelijke beweging), harmonie (dat een hogere complexiteit vereist dan conflict) en flow. Hij laat hier ook mooi zien wat communicatie betekent in complexe systemen waarbij variatie of de mate van complexiteit in een systeem wordt gedefinieerd als het aantal mogelijke staten van het systeem. Vrijheid wordt door veel organisaties gezien als een bedreiging, omdat de beheersystemen niet met zoveel variatie kunnen omgaan. In de praktijk is variatie echter niet tegen te houden omdat het één van de basisprincipes is van de natuur. Uiteindelijk zal een organisatie die variatie bevecht, zelf stuk gaan.

Leiderschap in het Newtoniaanse model tracht variatie te reduceren door command and control. Leiderschap in een complexe wereld dient zich toe te leggen op relaties en communicatie zonder de variatie in te perken, want creativiteit hangt helemaal af van het toestaan van variatie in de organisatie, dat wil zeggen meer diversiteit en meer vrijheid. De leiderschapsfunctie verschuift dus van de verticale dimensie (toezicht) naar de horizontale dimensie (het bevorderen van relaties). De wij-dimensie wordt de grote kracht van organisaties.

Mens zijn, dat doe je samen – Ubuntu

H3. SYSTEMEN BRENGEN EENVOUD IN COMPLEXITEIT

In het derde hoofdstuk gaat Bommerez in op systemen. Een systeem is een geheel van wederzijds afhankelijke delen, verenigd door gemeenschappelijke doelen en inherente principes. Het geheel heeft kwaliteiten die niet in de afzonderlijke delen te vinden zijn; het is groter dan de som van de delen. Mensen, relaties en organisaties zijn systemen die systemen bevatten en die zelf ook weer deel zijn van grotere systemen. Bommerez stelt dat veel mensen systeemblind zijn waarbij hij vier soorten systeemblindheid onderscheidt: in ruimte, tijd, relaties en processen. We denken teveel waardoor we teveel zijn gericht op de delen en niet op het geheel. We nemen ook steeds minder tijd om innerlijk stil te staan en het grotere geheel te zien.

Niet alleen is denken een activiteit die gehelen niet kan vatten, het is ook een zelbevestigend proces dat ons gevangen houdt in cirkelredeneringen. Denken houdt alleen rekening met het bekende, want over onbekende werkelijkheden kun je duidelijk niet nadenken. Ons gesloten denksysteem is steeds minder wat we nodig hebben, want mogelijkheden zijn steeds meer de dominante factor in de economie, niet de historische feiten. Maar het gaat over meer dan economie alleen: als we ons echt totaal bewust zouden zijn van de onzichtbare systemen, zou er geen oorlog zijn en geen honger in de wereld. Delen van het onverbrekelijke geheel bevechten nu elkaar en ze buiten andere delen uit, en dat terwijl we in hetzelfde ruimteschip reizen: de aarde.

Systeemdenken legt meer de nadruk op relaties dan op dingen en meer op gehelen dan op delen. Het is in die zin parallel aan de kwantumfysica en de moderne complexiteits-wetenschap, terwijl analytisch denken meer newtoniaans is. We gaan de eenentwintigste eeuw te lijf met negentiende-eeuwse paradigma’s. Kwantumfysicus David Bohm toonde zich een uitzonderlijk heldere ‘ziener’ toen hij zei dat we vooral tijd en energie dienen vrij te maken om ons collectieve denken te onderzoeken, want dat is de bron van al onze problemen. Er is volgens Bommerez nog nooit in de geschiedenis zoveel behoefte geweest aan dialoog om onze systeemblindheid te kunnen genezen dan op dit moment (let wel, dit boek schreef hij jaren geleden al).

Een levend systeem is volgens Bommerez een ‘spontane orde’ die ontstaat door de werking van organiserende principes. Het meest voor de hand liggende organiserdende principe in een systeem is het principe van de gemeenschappelijke doelen (meervoud!). Je herkent een systeem aan zijn gemeenschappelijke doelen. Je herkent een incoherente verzameling aan haar gebrek aan gemeenschappelijke doelen en vaak zelfs aan de aanwezigheid van tegenstrijdige doelen. Vertrouwen in menselijke relaties en organisaties is een ander organiserend principe van systemen. Vertrouwen is een principe dat zelforganiserende processen zoals intrinsieke motivatie helpt voeden.

Misschien wel een van de voornaamste regels uit de systeemleer stelt dat structuur gedrag bepaalt. Structuur is hoe de delen van een systeem zich verhouden in de ruimte. De structuren die we vooral over het hoofd zien, zijn de onzichtbare, de negentig procent van de ijsberg die zich onder water bevindt. Ons newtoniaanse denken, met zijn focus op het zichtbare en meetbare, mist de enorme invloed van zaken zoals emoties en onderliggende geloofssystemen aldus Bommerez.

Systemen regelen stabiliteit en groei via feedbacklussen. Feedback is het doorgeven en weergeven van informatie. Feedback is output van een systeem die als input wordt gebruikt in hetzelfde systeem of in een subsysteem of in een supersysteem. Feedback informeert een systeem over zijn eigen functioneren ten aanzien van gewenste en ongewenste staten en heeft als doel invloed te hebben op een volgende stap in een proces. Feedback is zo essentieel volgens Bommerez dat we kunnen zeggen dat wanneer er geen feedback is, er geen systeem is. Veel organisaties zondigen daar monumentaal tegen door bijvoorbeeld niet (echt) te luisteren naar medewerkers of klanten. Of door wel te luisteren, maar geen actie te nemen.

“De wereld bestaat niet uit atomen maar uit verhalen” – Albert Einstein

Verhalen zijn zeer krachtige onderliggende structuren die mede ons gedrag bepalen. Fritjof Capra, één van de eerste kwantumfysici die het grote publiek bereikte met zijn wereldbestseller De Tao van Fysica zegt hierover: “Aangezien relaties de essentie zijn van de levende wereld, kunnen we beter de taal van relaties leren om over de levende wereld te praten. De taal van relaties wordt het beste gesproken in verhalen. Wat belangrijk is in een verhaal zijn niet de afzonderlijke dingen en mensen, maar de relaties tussen hen.” Verhalen zijn een soort onzichtbare ‘context’ die de ‘content’ bepalen. Bommerez stelt dat tot we weten welk verhaal we aan het spelen zijn, we niet van richting kunnen veranderen. Transformatie gebeurt alleen als de informatie die de oude vorm bepaalde, wordt vervangen. Eén van de middelen om daarachter te komen is de bohmiaanse dialoog.

Er is dus een misschien onverwachte relatie tussen systeemdenken en de behoefte aan meerdere dialoogrondes in organisaties om de collectieve verhalen op tafel te krijgen. Explorerende dialogen zijn de snelste methode om een cultuur binnenstebuiten te keren. De logica daarvan is onweerlegbaar: informatie bepaalt vorm (structuur) en structuur bepaalt gedrag; een nieuwe vorm zal alleen ontstaan als we de oude informatie bewust bekijken en vrijwillig vervangen. Je kunt dat niet afdwingen: bewustzijn en vrijwillig gaan niet samen met overtuigen en afdwingen.

Tenzij je van het hele boek niets hebt begrepen schrijft Bommerez, heb je nu zicht op een van de krachtigste instrumenten van de moderne leider: de explorerende dialoog om mensen te helpen bewust te worden van de verhalen die hen drijven, en om ze samen bewust los te laten en te vervangen door verhalen die beter passen bij de nieuwe context. Bohm ontdekte dat het onmogelijk is om in je eentje collectieve verhalen te veranderen: we kunnen het alleen samen doen. Het is echt ongelofelijk hoe snel groepsbewustzijn kan veranderen door dialoog. En wat daarna mogelijk wordt, dat onmogelijk was toen het oude verhaal de geesten nog gevangen hield. ‘Transformatie’, zo schrijft Tracy Goss in The Last Word on Power, ‘maakt letterlijk het onmogelijke mogelijk’. Wat mogelijk is, wordt namelijk bepaald door het heersende paradigma, het dominante verhaal.

Zoals ik al eerder aangaf vond ik het werk van Jan Bommerez en zijn volgers vaak te zweverig, maar begin nu steeds meer het belang en de kracht in te zien van de dialoog in organisaties en samenleving. Van de eerder genoemde bohmiaanse dialoog tot dialoogvormen als appreciative inquiry (waarderend onderzoeken).

Olga Plokhooij gaf enkele jaren geleden een terugblik op 15 jaar Nederland in Dialoog waarin ze de gevolgde dialoogaanpak schetst geïnspireerd door de aanpak van het waarderend onderzoeken van David Cooperrider. Zijn aanname is dat we onze toekomst gezamenlijk kunnen creëren door de visualisatie van een ideale situatie, een droom. De stappen in de dialoog en worden aangevuld met momenten van stilte en reflectie. De vier stappen in de dialoog:

1. Kennismaken met elkaar en met het thema van de dialoog.
2. Ervaringen delen rondom het thema.
3. Dromen over de ideale situatie
4. Doen! Welke eerste stap ga je zetten om je droom te realiseren?

Deze vier stappen worden in vier vragen vertaald die als leidraad dienen voor het gesprek blijken eenvoudig en doeltreffend. Ze bieden de deelnemers de ruimte om persoonlijke ervaringen te delen en luisteren naar anderen zonder dat er een oordeel over gevormd wordt. Door ook los te komen van de ervaring en de ideale situatie te omschrijven in de vorm van een droom, ontstaat er positieve, toekomstgerichte energie. Niet zelden blijken de dromen van deelnemers elkaar te raken of overlappen aldus Plolhooij in haar terugblik. De verbinding die ervaren wordt in het delen van dromen, creëert vruchtbare grond om te kunnen verwoorden wat je (samen) te doen staat.

Zie ook Basisprincipes Dialoog (pdf) van Renate van der Veen en Olga Plokhooij.

H4. LEIDERSCHAP EN ZELFORGANISERENDE SYSTEMEN

In het vierde hoodstuk gaat Bommerez in op leiderschap en zelforganiserende systemen en begint met de vraag of je leiding kunt geven aan een bos. Kun je de natuur beheersen? Hij herhaalt hier nog even het paradoxale antwoord van Francis Bacon: “De enige manier om de natuur te beheersen is door haar te gehoorzamen.” De enige manier voor een leider om leiding te geven aan levende systemen is bereid te zijn om een volger te zijn. Niet volger in de zin van ondergeschikte, maar in de zin van ‘je laten leiden door universele, transpersoonlijke principes’. Als je de principes van de natuur (het ‘geheel’) volgt, kun je niets verkeerd doen.

De voornaamste zaken in het leven kun je niet afdwingen aldus Bommerez. Zo is het ook met zaken als de creativiteit in medewerkers of hun vertrouwen. Die zaken kun je niet eisen. Ze zijn namelijk geen mechanisch deel dat je kunt afzonderen. Ze betreffen de hele mens en zijn vrije wil. Vanuit het newtoniaanse denken willen wij nog altijd mensen doen passen in onze menselijke modellen. Een creatieve organisatie kan niet samengaan met centrale machtsuitoefening, gedetailleerde procedures en hiërarchie. Creativiteit vereist vrijheid en dus verantwoordelijkheid en dus proactiviteit. Zolang wij mensen afhankelijk houden, zullen ze zich reactief gedragen. Het is een vicieuze cirkel.

De eerste opdracht voor het leiderschap bij de bouw van een creatieve organisatie is het voeden van een proactieve cultuur, een cultuur gedragen door emotioneel intelligente mensen. Alleen in de context van een proactieve cultuur kunnen zelforganiserende, creatieve processen zich ontplooien. Er is proactiviteit nodig (bewuste zelf beheersing) om creativiteit (zelforganiserende processen) mogelijk te maken. Proactiviteit impliceert bewuste keuzes en vrije wil. De kern van een creatieve organisatie bestaat uit constructieve relaties tussen proactieve mensen.

Je dient een ecosysteem vooral goed te observeren, zodat je zijn principes leert kennen. Je kunt er dan intelligent mee samenwerken, of soms kun je het ook op de juiste manier prikkelen zodat het via bewust uitgelokte chaos naar een hogere orde springt.

De Zweedse Deense hoortoestelfabrikant Oticon zette op die manier op een vrijdag alle meubelen op de binnenplaats. Iedereen kon meenemen wat hij wilde. Op maandag kwamen mensen terug en hadden ze geen vaste plaats meer. Iedereen had alleen een minimaal persoonlijk archief op wieltjes. Medewerkers dienden elke dag weer hun nieuwe plek te vinden in het gebouw. De organisatie werd daardoor erg vloeibaar en flexibel. Mensen leerden bijvoorbeeld veel meer andere collega’s kennen. Projectgroepen kregen veel gevarieerdere samenstellingen. Oticon schoot gewoon in één keer een hele rits patronen aan stukken. Ze vernielen bij Oticon ook elke dag alle papieren communicatie van de vorige dag. Het dwarrelt als snippers door plastic buizen in de eetzaal, als metafoor van de nieuwe cultuur. Documenten worden allemaal ingescand en zijn zo deel van een collectief geheugen, maar het persoonlijke archief is werkelijk strikt minimaal. Natuurlijk gingen ze eerst een aantal dagen of weken door chaos, maar uit die chaos verscheen een nieuwe orde die niemand centraal had kunnen plannen. Nog nooit was er zoveel intern ondernemerschap geweest. Oticon werd op de markt van hoorapparaten in een mum van tijd een van de meest innoverende en succesvolle bedrijven in de wereld. Deze aanpak van Oticon staat ook wel bekend als de spaghetti organisatie.

Voor meer voorbeelden verwijst Bommerez naar boeken als ‘Liberation Management’ en ‘Thriving on Chaos’ van Tom Peters en ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux.

Op de vraag wat het geheim is van zelforganiserende processen antwoord Bommerez dat er helemaal geen geheim is, alleen blindheid voor het evidente. De hele natuur is namelijk zelforganiserend. Door het hele boek schetst Bommerez prachtige voorbeelden uit de natuur, maar wellicht het meest indrukwekkende voorbeeld is die van de termietenheuvels. Een voorbeeld die Jan Bommerez ook gebruikte in zijn TED-talk over co-intelligence tijdens TEDxNijmegen 2013:

Termieten zijn de meesterbouwers van de natuur. Als termieten relatief even groot zouden zijn als mensen, zou een gemiddelde termietenheuvel overeenkomen met een torengebouw van honderdtachtig verdiepingen, zo’n zevenhonderd meter hoog. Dat zou gemakkelijk het hoogste gebouw ter wereld zijn. Een termietenheuvel is gemaakt uit bodemmateriaal vermengd met speeksel en soms ook uitwerpselen. Het zo verkregen bouwmateriaal is merkwaardig hard en stevig. Tegelijk echter zijn de muren ook poreus. Ze werken als een microventilatiesysteem. Verse lucht komt binnen en muffe lucht gaat eruit. Het termietengebouw ‘ademt’. De temperatuurregulatie gebruikt alleen zwaartekracht en temperatuurverschillen, geen bewegende delen. In zeer warme klimaten, zoals in de Australische woestijn, reiken de onderaardse gangen tot vijfendertig à veertig meter diep naar onderaardse waterbronnen. Door het koele water onderin en de hitte buiten ontstaat een luchtcirculatie. De vers binnenkomende lucht wordt afgekoeld en daalt daardoor naar de leefruimtes van de termieten, en de koolstof houdende lucht die de afvalstoffen bevat wordt uitgestoten.

Video: How Termites Evolved to Build Massive Mounds

Het systeem voor temperatuurbeheersing ‘beheerst’ echter niets. Het gehoorzaamt natuurwetten. De externe vorm van de termietenheuvels verandert met de context: in regenachtige streken bouwen termieten een soort paraplu’s bovenaan, terwijl ze in zeer zonnige streken hun torens bouwen in de vorm van een wig en ervoor zorgen dat de torens zo zijn gericht dat de middagzon alleen het smalle deel van de torens raakt. Ook de interne organisatie is gewoonweg briljant: ze kweken hun eigen voedsel, hebben verdedigingssystemen, kamers voor voortplanting en kweek, opslagkamers, enzovoort. Termietenheuvels kunnen intern een bijna constante temperatuur handhaven, terwijl de externe temperatuurschommelingen tussen dag en nacht soms meer dan veertig graden Celsius zijn. Ook de vochtigheidsgraad is nagenoeg constant.

Onderzoeker Rupert Soar meent dat de opwarming van de aarde architecten zal dwingen gebouwen te ontwerpen die zorgvuldiger omgaan met de beschikbare energie, en dat ze veel kunnen leren van de bouwkunst van de termieten. Hij bestudeerde met enkele collega’s drie jaar lang de structuur van termietenheuvels in Namibië. In een nieuwsbericht op allafrica.com verwonderde Soar zich over het feit dat er intern ook ergens een nog onbekend recyclingsysteem moet bestaan, omdat de termietenheuvel nooit afval produceert. Het bijzondere is dat de termieten dit alles bereiken zonder energie van de buitenwereld op te nemen, of in de woorden van Soar: “Zonder in de buurt te komen van een elektriciteitscentrale.” Wanneer zo’n toren gebouwd wordt, zie je nochtans alleen chaos. Miljoenen termieten lopen koortsachtig heen en weer en er zijn nergens teamleiders en ook geen generaal die het allemaal overziet. Verkoop dat operationeel model maar eens aan je directieraad schrijft Bommerez.

Echte nederigheid is niet ‘minder maken van jezelf’ maar ‘meer maken van anderen’.

Bommerez verwijst in het hoofdstuk over leiderschap en zelforganiserende systemen veel naar ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ van Stephen R. Covey en naar ‘Tao Teh King’ van Lao Tse. Het boek ‘Tao Teh King’, ook wel Daodejing geschreven, is één van de belangrijkste geschriften van het Taoïsme, dat naast het confucianisme en boeddhisme één van de grote drie Chinese filosofiestromingen is. De spreuken en citaten in het boek zouden door Lao Tse (of Lao Zi) zijn uitgesproken in de 6e eeuw voor Christus. Het boek wordt door velen gezien als het ultieme boek over leiderschap. Een Nederlandse vertaling door Henri Borel is online te vinden spiritueleteksten.nl (pdf).

Er van uitgaande dat we veel meer naar de natuur moeten kijken en ons daar ook veel meer door moeten laten leiden, is de vraag wat het betekent om leiding te geven aan levende systemen. Bommerez schetst, geinspireerd door onderzoek van Barry Oshry, zeven kenmerken van bewust systeemgericht leiderschap:

• Systeemgericht leiderschap gaat over het brengen van zoveel mogelijk (zelf)bewustzijn in het systeem
• Macht (kracht) valt niet samen met positie
• Sommige leiderschapsacties zijn ook in een consensussysteem van nature unilateraal
• Er zit enorme kracht in creatieve spanning
• Meer dan negentig procent van alle problemen in een organisatie bestaat uit systeemproblemen
• Heb aandacht voor de archetypen in het systeem
• Je kunt vele malen meer bereiken door de organisatiecultuur te transformeren dan door altijd maar aan probleemgedrag te sleutelen

Met name het laatste kenmerk resoneerde bij mij waarbij ik moest denken aan een concreet praktijkvoorbeeld als Expedia.

Bommerez schreef al eerder dat het veranderen van paradigma bestaat in het bewust kiezen van een nieuwe metafoor. Het verhaal (de metafoor) waar we met betrekking tot organisaties vanaf moeten, is dat organisaties een soort productiemachines zijn. Dat is exact waarom het belang van de factor cultuur zo wordt onderschat. Structuur bepaalt gedrag. Peter Senge concludeert dat de machinemetafoor organisaties nog altijd drijft en dat de hele hang naar efficiency steeds meer in de weg staat van effectiviteit. Efficiency betekent in de woorden van Peter Drucker ‘de dingen juist doen’. Effectiviteit is volgens Drucker ‘de juiste dingen doen’. Zelf heb ik het in deze context vaak over management versus leiderschap.

Peter Senge suggereert dat organisaties zowel moeten kunnen omgaan met formele structuren als met levende gemeenschappen die niet in structuren te vatten zijn. Die zaken spreken elkaar niet tegen. Een van de kenmerken van systeemdenken is dat het inclusief is (en-en in plaats van of-of ). Mensen ontwikkelen meer en meer loyaliteit aan de gemeenschap waar ze bij horen en dat valt niet langer per definitie samen met de formele organisatie. Sociale netwerken, netwerken van alumni, netwerken van mensen met eenzelfde onderzoeksinteresse, netwerken van mensen met een gemeenschappelijke levensfilosofie. Dat zijn de gemeenschappen waar mensen spontaan trouw aan zijn.

De onderzoeker die dat voor het eerst opmerkte, was Etienne Wenger. Hij is degene die met het concept kwam van communities of practice. Wenger definieert een ‘praktijkengemeenschap’ via drie dimensies: wederzijdse betrokkenheid van de leden, een gemeenschappelijke activiteit en na verloop van tijd een ongeschreven code waar leden zich spontaan aan houden.

Bommerez eindigt het hoofdstuk met leiderschap en co-creatie. We hebben in onze organisaties de juiste mix nodig van proactieve design en spontane manifestatie, van structurerende en vrije krachten. De juiste mix is niet altijd 50/50. Soms heb je meer structuur nodig en soms meer spontaniteit. En er zijn geen regels voor. Je kunt dus maar beter je intuïtie ontwikkelen. Het nieuwe leiderschap gaat duidelijk meer over het scheppen van condities voor spontane ordening. Dat is zoveel intelligenter dan te proberen mensen hun gedrag te reformeren aldus Bommerez. In feite heeft hij het hier over ambidexteriteit, een organisatiefilosofie waar ik me de laatste jaren steeds meer in heb verdiept.

Je kunt mensen niet dwingen tot kameraadschap vervolgt Bommerez, maar er kan wel een ecosysteem worden gebouwd op basis van hogere principes zoals respect, openheid en vertrouwen waarin de kans op kameraadschap zeer sterk toeneemt. Hoe meer dergelijke levende gemeenschappen kunnen groeien in een organisatie, hoe meer levend de hele organisatie zal worden. Ecoleiderschap brengt meer leven in organisaties en brengt zodoende de organisatie meer en meer in synchroniciteit met de stroom van het leven zelf. Hoe meer een organisatie deel wordt van de grotere levensstroom, hoe meer dingen er vanzelf zullen gebeuren, zoals voorspeld door Lao Tse in de Tao Teh King. Je hoeft dan als leider niet het schip op je schouders te dragen: dat doet de stroom veel beter. Sta op de oever en geniet van de stroom en van wat de stroom voortbrengt.

“De meester doet niets en toch laat hij niets ongedaan. De gewone man doet van alles en krijgt weinig gedaan.” Lao Tse

H5. DE KWANTUMWERELD VAN RELATIES LEREN ZIEN

Het vijfde hoofdstuk is de spil van het boek volgens Bommerez en gaat over het leren zien van de kwantumwereld van relaties.

Een mooie anekdote over het belang van relaties is over hoe Bill Gates bij IBM terechtkwam met zijn DOS. Aan het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw had Gary Kildall een bedrijfje dat een besturingssysteem voor persoonlijke computers ontwikkeld had. Hij noemde het CP/M. Managers van IBM hadden interesse in zijn systeem en maakten een afspraak met hem, in zijn bedrijfje in Albuquerque, New Mexico. Ze hadden diverse systemen gescreend en zijn systeem stond bovenaan op hun verlanglijstje. Kildall kwam te laat op de afspraak. De gefrustreerde IBM-managers voelden zich niet genoeg gerespecteerd. Ze waren tenslotte helemaal naar hem toegekomen. De deal ketste af op een EQ-kwestie. De volgende figuur in het verhaal is de moeder van Bill Gates. Zij zat in het bestuur van een liefdadigheidsinstelling, samen met John Opel die in die tijd CEO was van IBM. Ze hoorde hem het verhaal vertellen van hun ontgoocheling in Albuquerque. Toen, op het volgende moment, werd geschiedenis geschreven in een netwerkrelatie. “Oh”, zei ze. “Mijn zoon Billy heeft een besturingssysteem.” Drie weken later onderzocht IBM zijn DOS. Het was niet eens door Gates geschreven. Hij had het ook van iemand anders. De IBM’ers noemden het lachend zijn ‘Dirty Old System’. De rest is bekend. Kildall stierf bitter en ontgoocheld in 1994. Wat zou er van Billy the Geek geworden zijn vraagt Bommerez zich af, als zijn moeder niet in een liefdadigheidscomité had gezeten?

Jan Bommerez over cultuur en transformatie

Bommerez heeft een paar aardige quotes over relaties:

• Een relatie kun je niet hebben, je kunt alleen in relatie zijn.
• In relatie zijn betekent totaal in het hier-en-nu zijn.
• Een relatie is niet een ding, maar een potentieel.
• Een relatie is een kans tot expansie en groei (eén graankorrel kan door ’transformatie in relatie’ een hele oogst worden).

In de kwantumdimensie zijn wij een uniek pakket van mogelijkheden. In de materiële wereld is daar slechts een minimale fractie van te zien. Wat we kúnnen zijn, is zo veel meer dan wat we al geworden zijn, dat het nog een paar generaties zou kunnen duren eer we het volop beseffen. Als wetenschappers vermoeden dat we nog geen procent gebruiken van ons potentieel, zijn ze optimistisch. We gebruiken nog veel minder dan dat. Ons vermogen is zo groot dat we het niet kunnen bevatten. De echte mens, de universele mens, moet nog komen aldus Bommerez.

We vechten voor de minder dan één procent zichtbaar gemaakte mogelijkheden en we zijn ons vrijwel onbewust van de onzichtbare en onbegrensde wereld van mogelijkheden, onze ware thuis. We redeneren nog altijd meer in termen van hard werken (een idee uit het industrietijdperk) dan in termen van ideeën en systemen en netwerken. Hoeveel organisaties zijn al echt afgestemd op de volgende waarheid?

Eén idee kan in deze tijd meer opbrengen dan een leven lang hard werken

Het internet en sociale media hebben echter het hek voor altijd van de dam gehaald: de wereld van de mogelijkheden komt nu langs steeds meer kanalen op ons af, of we het willen of niet. Het informatietijdperk heeft door het fenomeen van wereldwijde netwerken (relaties), het transformatietijdperk mogelijk gemaakt. We kijken naar de geboorte van een radicale transformatie. De vlinder is geen verbeterde versie van de rups. Het is een hogere orde, in een andere dimensie aldus Bommerez.

Transformatie (ontplooiing van mogelijkheden) is een zelforganiserend proces. Het is wat het leven doet. Wij kunnen het niet doen. We kunnen het alleen afremmen door gebrek aan verbinding of juist bevorderen door een wijs beheer van het ecosysteem. Verandering is van het objectniveau, transformatie is van de kwantumwereld.

De kwantumwereld, de wereld van alle mogelijkheden en niet de wereld van de beperkte projecties, is onze echte thuis. Zonder een bewuste verbinding met de wereld van de mogelijkheden (onze verbeelding, onze dromen, onze idealen), is de materiële wereld een zeer deprimerende wereld. Wie in deze wereld rondloopt zonder een droom (een kloppend hart in de kwantumwereld), is echt te beklagen. Inspirator Les Brown zegt het zeer gevat: “Je beleeft óf je dromen óf je angsten.” Er is geen neutraal gebied. Zolang we geloven in onze droom hebben we voeling met ons ware zelf en de kwantumwereld. Wie zijn droom kan leven, is gelukkig. Als we onze droom kwijt zijn, worden we zielloze objecten die door externe krachten bewogen moeten worden. Wie zijn droom kan beleven is in flow. Dromen en levende relaties zijn de kanalen in de kwantumwereld volgens Bommerez.

Relatie is gewoonweg niet te begrijpen vanuit newtoniaans perspectief. We bedoelen dit echt letterlijk. Relatie kan alleen begrepen worden vanuit de kwantumdimensie. Relatie is het wezen van ons essentiële zelf, ons kwantumzelf. Echte relatie is alleen mogelijk als we het persoonlijke niveau overstijgen en helemaal open staan aldus Bommerez.

“Angst is de grootste vernietiger van menselijk potentieel” – Napoleon Hill

De quote van Hill is ook waar voor het potentieel van organisaties. Transactioneel leiderschap leidt tot angst en tot verstikking van levenskracht. Transformationeel leiderschap daarentegen gaat over het bevrijden van de levenskracht. Moderne leiders dienen open ecosystemen te bouwen waarin spontane zelfvernieuwing mogelijk is. Het is echt de moeite om levende, natuurlijke ecosystemen als bron van inspiratie te nemen voor menselijke organisaties aldus Bommerez.

British Telecom bestudeerde in 1998 het complexe systeem van een mierenkolonie om een nieuw algoritme te vinden voor zowel zijn netwerken, als voor de logistiek van zijn tachtigduizend voertuigen. In het eerste jaar van de toepassing van het nieuwe algoritme was de besparing op het beheer van de tachtigduizend voertuigen tweehonderdvijftig miljoen Britse pond. Ook de efficiëntie van het telecommunicatienetwerk zelf verbeterde drastisch.

Complexe levende systemen zijn niet onder newtoniaanse controle te krijgen. Als je een cultuur wilt transformeren, zul je het met de mensen dienen te doen aldus Bommerez. Niet top-down met een geschreven actieplan, maar lerend terwijl je vordert. In relatie. Als voorbeeld geeft hij een verlicht leerproces in Vietnam.

Na de oorlog in Vietnam leden er in de armere streken grote aantallen kinderen aan zware ondervoeding. Tientallen jaren lang werden vergeefs allerlei projecten uitgevoerd met westerse hulp om het probleem van ondervoeding op te lossen. De newtoniaanse aanpak van externe experts die het ecosysteem alleen maar verstoren, dooft moeilijk uit. In 1990 ging een echtpaar naar Hanoi om een nieuwe aanpak uit te testen op basis van complexiteitsprincipes voor ecosystemen. De filosofie van hun aanpak was ‘respectvol samenwerken met de natuurlijke evolutie’. Hun uitgangspunt was om te zoeken naar bestaande positieve uitzonderingen binnen het bestaande ecosysteem en om dáárvan te leren. Dat is nederigheid in actie.

De natuur is slimmer dan wij en we dienen van haar te leren. Het echtpaar Sternin ging dus van dorp naar dorp om uit te vinden wat hier en daar wél werkte, tegen alle elementen in. Waren er gezinnen die wel een oplossing hadden? De antwoorden waren inderdaad aanwezig. De gezinnen met kinderen op normaal gewicht deden twee dingen anders: ze gaven hun kinderen vaker eten en ze complementeerden het klassieke rijstdieet met overvloedig beschikbare zoetwatergarnalen en krabben en met de vitaminerijke bladeren van zoete aardappelen. Dat waren afwijkingen van het traditionele dieet door vernieuwers binnen het systeem.

Het echtpaar Sternin zette met hun stichting ‘Red de Kinderen’ workshops op voor moeders in de verschillende dorpen. De toegangsprijs bestond uit het inbrengen van garnalen, krabben en bladeren van zoete aardappelen. De stichting zelf zorgde met eieren en tofu voor goedkope extra proteïnes. In zes maanden tijd werden bij twee derde van de kinderen gewichtstoenames gemeten en na twee jaar was vijfentachtig procent van de kinderen op het normale gewicht voor hun leeftijd gekomen. Ditzelfde programma werd met behulp van dorpelingen naar andere dorpen gebracht. De Vietnamese regering nam vijf jaar later het programma over en loste het ondervoedingsprobleem van kinderen nationaal op.

The Vietnam Story: 25 Years Later

H6. DE LEVENDE GEMEENSCHAP: DE HOOGSTE VORM VAN EMOTIONELE INTELLIGENTIE

In het zesde hoofdstuk gaat het over de levende gemeenschap dat Bommerez ziet als de hoogste vorm van emotionele intelligentie, een groep met één ziel. Een groep zonder ziel in beweging krijgen, is als trekken aan een dood paard. Maar als die beweging er wel is en die beweging is ook nog eens op het ritme van de natuur, dan is er sprake van flow aldus Bommerez. Flow is een staat waarin je jezelf gedragen weet door iets groters dan jezelf. Waar flow is, waar gemeenschap is, gebeurt vernieuwing vanzelf net zoals dat in de natuur gebeurt. Het geheim achter zelforganiserende systemen zijn de universele principes, de eenvoud onder de complexiteit.

Misschien wel het belangrijkste dat deze flow in de weg staat zijn angsten. Leiders in het bewustzijnstijdperk zijn wezenlijk niets anders dan helers of ‘heelmakers’. Dat vereist volgens Bommerez wel dat je eerst aan je eigen heelwording werkt. Het is een fascinerende paradox: we kunnen alleen bewust en uit vrije wil wederzijds afhankelijk worden door eerst onafhankelijk te worden.

Een gemeenschap is een groep mensen die geleerd hebben om eerlijk en open met elkaar te communiceren. Het is een groep mensen die de maskers hebben afgelegd, die met elkaar kunnen vieren en rouwen, die vreugde kunnen scheppen in elkaars gezelschap en die echt om elkaar geven. Daarom is het van belang dat eerst angst uit de organisatie moet worden gebannen voor je een levend systeem kunt krijgen.

Een gemeenschap creëren is als het slijpen van een diamant: er komt ook frictie bij kijken. Het proces van transformatie dus gaat echt niet zonder horten of stoten. Transformatie gebeurt als we bewust kunnen omgaan met spanningen en frictie. Dat impliceert dus EQ. Misschien is veiligheid, de kans om kwetsbaar te zijn, wel het sleutelkenmerk van een ware gemeenschap en van elke hechte relatie stelt Bommerez.

Een gemeenschap is een plaats voor ontwapening en tegelijk ook een plek voor constructief conflict. Acceptatie van conflict is paradoxaal genoeg de snelste weg naar de oplossing ervan. Socioloog Jay Hall zette groepen in laboratoriumsituaties aan het werk om samen problemen op te lossen. Hij ontdekte dat de meest effectieve groepen conflict niet uit de weg gaan maar juist erg vroeg in het proces de verschillen op tafel leggen. Die verschillen worden in een emotioneel rijpe groep echter niet gezien als reden tot een breuk maar als rijke informatie. Je moet dan echter wel met emotionele spanning kunnen omgaan zonder reactief te worden. En toch ziet de meerderheid van de beslissingnemers nog steeds niet hoe belangrijk EQ wel is.

“Gemeenschap ontstaat alleen daar waar dialoog de norm wordt en in een dialoog probeer je nooit te overtuigen. Dialoog is een vorm van ‘samen kijken’.”

Bommerez beschrijft in dit hoofdstuk de vier fasen van gemeenschapsvorming. Van schijngemeenschap naar chaos, leegte en echte gemeenschap. Er zijn volgens Bommerez slechts twee manieren om uit de chaos te komen: terug naar de newtoniaanse organisatie of op weg naar echte gemeenschap door een stuk woestijn heen. Als de oude vorm is afgebroken en de nieuwe vorm nog niet ontstaan, is er een periode van leegte. Het is echter een vruchtbare leegte zoals het wachten op het zaadje dat onder de grond aan het groeien is. Deze leegte is van fundamenteel belang. Net zoals klank alleen kan ontstaan uit stilte, en beweging uit stilstand, zo ontstaat een nieuwe vorm vanuit vormeloosheid, vanuit het veld van de mogelijkheden.De leegte waar het dan over gaat is niet echt leeg. Het is zwangere leegte. Het is de nieuwe vorm die zich vanuit de kwantumwereld aandient, eerst als informatie en pas later als vorm.

Het nieuwe komt soms via verschillende mensen of soms via een inzicht van één persoon. Soms gaat het snel en soms duurt het pijnlijk lang. Het ritme wordt vooral bepaald door hoe comfortabel we zijn met de leegte. Zijn we echt open en receptief of verzetten we ons tegen de leegte? Bommerez laat aan de hand van een persoonlijke ervaring zien hoe moeilijk dit kan zijn. Hij beschrijft zijn eerste ervaring met een Open Space Workshop dat hem in contact bracht met zijn eigen behoefte aan controle. Bommerez was opgeleid in het leiden van seminars, niet in het compleet loslaten van het hele proces. Ongeveer 150 high potentials van een multinational werden op een gegeven moment in een ‘open space’ losgelaten als jonge honden. Bommerez was observator. Er ontstond vlak na de lunch een ware chaosfase en de emoties liepen zeer hoog op. Bommerez ging bij de coördinator pleiten dat hij nu toch moest ingrijpen en zijn enige reactie was een brede glimlach. Hij voegde er nog aan toe dat het allemaal goed zou komen en dat het altijd goed kwam. Bommerez kon het niet geloven. Niet alleen kwam het tegen de avond goed, het was fantastisch. Bommerez had echter vanuit zijn oude paradigma urenlang weerstand geboden aan wat er gebeurde. De gewenste uitkomst in dit geval, een echte levende gemeenschap, kan echter nooit het werk zijn van een traditionele newtoniaanse leider met centrale macht. Nooit. De enige optie is achteroverleunen en niets doen. Dit vergt wijsheid, moed en volharding.

“Als je een grote leider wilt zij, dien je te leren de Tao te volgen. Stop de drang om dingen te beheersen. Laat je vaste plannen en concepten los en de wereld zal zichzelf besturen. Hoe meer regels je zult maken Hoe minder mensen zullen leven vanuit deugden.” – Tao Te King

Een levend ecosysteem blijft altijd kwetsbaar. Er hoeft zich maar een nieuw groepslid aan te sluiten die het niet snapt en allerlei neveneffecten ontstaan weer. Maar er zijn ook lange periodes van collectieve flow waarbij de effectiviteit en creativiteit onwaarschijnlijk hoog is. Dat maakt het allemaal de moeite waard. Er zijn daarom diverse soorten dialoog mogelijk en wenselijk op diverse momenten: een doorbraakdialoog op zoek naar nieuwe ideeën, een helende dialoog bij een groepscrisis, een recuperatiedialoog na een mislukking, een visiedialoog voor een nieuw project, een kansendialoog om nieuwe mogelijkheden te onderzoeken en te toetsen, etc.

Het woord communicatie bevat het woord communis, Latijn voor ‘gemeenschappelijk’. Het is dus evident dat communicatie het hart is van een ware gemeenschap. Echt luisteren. Echt begrijpen. Niet in discussie of verdediging gaan aldus Bommerez.

Het beheer van een gemeenschap is zoals het beheer van een ecosysteem, zoals het beheer van een bos. Een moderne wetenschap die zich daarmee bezighoudt, heet permacultuur. De inspiratie voor permacultuur kwam van het observeren van het tropisch regenwoud waar per hectare vele malen meer geproduceerd wordt door de natuur, zonder energieverspilling en zonder kunstmest noch handenarbeid, dan enige vorm van monocultuurlandbouw ooit kan voortbrengen, ondanks alle moderne technologie en ondanks enorm energieverbruik. In het regenwoud is alles zelforganiserend en wordt niets verspild. Er wordt niet geploegd en niet gezaaid. Er wordt niet bemest en niet gesproeid tegen insecten. Er wordt niet gewied en niet gesnoeid. Het geheim van het regenwoud is diversiteit.

Bommerez geeft een prachtig prachtig praktijkvoorbeeld van een eco-gemeenschap. Traditionele economische modellen zijn gebouwd rond het concept van eigenbelang. Dat zelfs een stad met 1,5 miljoen inwoners een eco-gemeenschap kan worden, wordt bewezen in het voorbeeld van Curitiba in Brazilie. Het verhaal begint in 1973 wanneer Jaime Lerner burgemeester wordt. Hij is geïnspireerd door ecologische principes, en met zijn team heeft hij meteen de intentie om Curitiba te transformeren van een typische Braziliaanse corrupte stad tot een ware leefgemeenschap. De resultaten van deze aanpak waren spectaculair. Curitiba werd wereldwijd bekend als ‘De Ecologische Stad’.

De boodschap van Bommerez in dit hoofdstuk is duidelijk: gemeenschapsgeest ontstaat door het leven en beleven van ­de universele, natuurlijke principes. Het vormen van een bewuste leefgemeenschap is een systemisch leerproces. Gemeenschap bouwen gaat bovenal over het herstel van het ­eenheidsbewustzijn.

Als we met de transformatiebril kijken naar het proces, dan wordt transformatie bijna altijd voorafgegaan door chaos en chaos gaat gepaard met boosheid en verdriet. Je hoeft geen therapieclub te worden, maar je hoeft ook niet te doen alsof die dingen ‘flauw’ zijn. Geef mensen de ruimte om te uiten waar ze mee zitten. Ook hier is de dialoogvorm in een kring een grote hulp. In andere gevallen heb je meer nodig, zoals een ritueel. Dat is waarom begrafenisplechtigheden betekenis hebben: het ritueel helpt met het verwerken van het verlies, samen met de gemeenschap. Verwerking van verdriet (rouw) is ook een zelforganiserend proces van de natuur. Sta dat niet in de weg aldus Bommerez.

H7. CULTUURTRANSFORMATIE DOOR DIALOOG

Het zevende hoofdstuk gaat over cultuurtransformatie door dialoog. Over collectieve intelligentie en collectief bewustzijn.

Er wordt wel eens gezegd dat de mens nog geen vijf procent (of zelfs minder) gebruikt van zijn breincapaciteit. Zolang we dat brein als een gesloten systeem behandelen (‘mijn brein’) zal dat ook niet beter worden. Hoeveel meer kan je computer door aangesloten te zijn op het internet? Is dat een kwestie van tien procent of honderden procenten? Waarom zou dat anders zijn voor ons brein vraagt Bommerez.

Zo werkt dat dus ook met collectieve intelligentie. Je krijgt door lid te worden van een netwerk vele malen meer dan je kunt geven, maar doordat jij erbij komt kunnen anderen ook weer veel meer krijgen. Een organisatie wordt als geheel vele malen intelligenter als ze meer actieve verbindingen krijgt. Dat is slechts één van de beloften van een cultuur van organisatiebrede dialoog en van het verstandig inzetten van sociale media.

Dialoog klinkt voor newtonianen als de ultieme tijdverspilling of als een newageformule. Sociale media klinkt al helemaal als de duivel in huis halen. Het tegendeel is waar. De grote kracht van dialoog en van sociale media komt overeen met de ontdekkingen van de meest moderne wetenschap over complexe systemen. Het is geen toeval dat de dialoog in het westen weer onder de aandacht werd gebracht door een geniale kwantumfysicus, David Bohm.

We zitten als cultuur vast in een soort vicieuze cirkel. We leven in een wereld die het product is van ons gefragmenteerde denken en we proberen die fragmentatie op te lossen met hetzelfde soort gefragmenteerd denken. Bohm, een fysicus nota bene, laat ons weten dat het juist andersom is. Er is een impliciete orde die we naar buiten dienen te brengen, net zoals de vlinder uit de rups voortkomt. We dienen dus niet verandering na te streven (geleid door het denken), maar transformatie mogelijk te maken (geleid door het bewustzijn).

“Alleen door samen te kijken kunnen we zien hoe gefragmenteerd we individueel wel zijn.”

Het primaire doel van een bohmiaanse dialoog is om de fragmentatie in ons denken aan het licht te brengen. Hij definieert fragmentatie als ‘scheiden wat niet gescheiden kan worden.

Het doel van een dialoog is niet om dingen te analyseren of om iemand te overtuigen. Het doel is om tijdelijk onze opinies uit te schakelen en daardoor het vermogen te herwinnen om dingen te zien zoals ze zijn en ook het vermogen om nieuwe informatie te ontvangen van anderen of vanuit de geest. Dialoog is onderzoekend en openend. Dialoog is een andere bewustzijnsstaat dan het dagelijkse oordelende denken.

“De belangrijkste taak in de Nieuwe Economie is ruimte scheppen voor dialoog.” – Alan Webber

De kwantumfysica doorzag dat collectieve newtoniaanse paradigma van ‘afgescheiden objecten’ en het is dus niet zo verwonderlijk dat kwantumfysicus David Bohm ook een onderwerp als het collectieve denken heeft aangepakt. De wereld op kwantumniveau bestaat uit relaties, niet uit dingen. Het is de dimensie van verbondenheid van alles met alles.

“We zien de wereld niet zoals hij is maar zoals wij zijn.” – Anaïs Nin

Bommerez benoemt aan het eind van dit hoofdstuk nog een aantal dialoogvormen zoals Organisatieopstellingen, Open Space Technology en World Café. Dialoogvormen die helpen om collectieve energie versneld te transformeren. We hebben niet meer de tijd om het allemaal tergend traag en lineair op te lossen met individuele gesprekken en processen aldus Bommerez. Op Twitter heb ik inmiddels een vraag uitstaan waar ik een masterclass zou kunnen volgen om de verschillende dialoogvormen in context te kunnen toepassen.

H8. HET HOLOGRAFISCHE UNIVERSUM: HET GEHEEL IN ELK DEEL

In het achtste en laatste hoofdstuk gaat Bommerez in het op het holografische universum. Het is duidelijk dat Bommerez is geinspireerd door het gedachtengoed van David Bohm over heelheid en de impliciete orde. Misschien dat ik als vervolg op het werk van Bommerez me maar eens stort op het gedachtengoed van Bohm te beginnen met ‘Het einde van tijd: Gesprekken over de toekomst van de mensheid’ van Jiddu Krishnamurti en David Bohm!

Recensies:

• We zullen een sprong moeten maken van denken naar bewustzijn als sleutelfactor voor transformatie (Nieuworganiseren.nu)
• Omarm de chaos in je leven, werk en organisatie (Inner-kompas.nl)
• Hannah Cuppen over het boek Door de bomen het bos zien (Opreisnaargeluk.nl)