Stel, je bent afdelingshoofd of teamleider van de OK in een ziekenhuis dat kampt met hoge werkdruk, personeelstekorten en toenemende administratieve lasten. In een klassieke zorgorganisatie wordt zo’n situatie vaak benaderd met extra protocollen, strakkere roosters, productienormen en controle op uren en handelingen. Leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk om de druk eraf te halen door efficiënter te plannen en medewerkers aan te spreken op naleving van afspraken. De intenties zijn goed, maar het effect is vaak dat zorgprofessionals zich verder vervreemd voelen van hun vak en uitvallen door stress.

In een regeneratieve benadering kiest het afdelingshoofd een andere invalshoek. Het erkent dat het probleem niet alleen een capaciteitsvraagstuk is, maar een systeemvraagstuk waarin werkdruk, zingeving, relaties en organisatie-inrichting met elkaar samenhangen. In plaats van direct nieuwe regels in te voeren, wordt eerst ruimte gemaakt om met het team te onderzoeken wat er werkelijk gebeurt in het dagelijks werk.

Concreet kan dit betekenen dat zorgverleners samen reflecteren op vragen als waar zij energie verliezen, waar zij energie van krijgen en welke taken wel of niet bijdragen aan goede zorg. Uit zulke gesprekken blijkt bijvoorbeeld dat administratieve handelingen steeds verder zijn losgezongen van de zorgrelatie en dat medewerkers weinig invloed ervaren op roosters en prioriteiten.

Het afdelingshoofd verschuift vervolgens van een sturende naar een voorwaardenscheppende rol. Teams krijgen meer autonomie om hun werk te organiseren, binnen duidelijke kaders rond kwaliteit en veiligheid. Registratie wordt waar mogelijk vereenvoudigd of gezamenlijk herzien. Er wordt expliciet tijd ingeruimd voor overleg, reflectie en onderlinge ondersteuning, niet als extra taak, maar als onderdeel van het werk.

Tegelijk blijft de verbinding met de bredere organisatie en externe eisen bestaan. Het verschil is dat het afdelingshoofd transparant maakt welke verplichtingen echt vastliggen en waar ruimte is voor keuze. Bestuur en management worden meegenomen in wat deze manier van werken oplevert: minder verloop, meer eigenaarschap en een betere continuïteit en kwaliteit van zorg, ook al zijn niet alle uitkomsten vooraf exact voorspelbaar.

Dit voorbeeld laat zien dat regeneratief leiderschap in de zorg niet betekent dat efficiëntie of verantwoording verdwijnen. Het betekent dat leiders erkennen dat goede en duurzame zorg ontstaat in relaties, en dat structurele verbetering vraagt om aandacht voor het geheel: professionals, cliënten, organisatie en de context waarin zorg wordt geleverd.

De term regeneratief leiderschap verwijst hier naar het herstellen van het systeem, zodat goede zorg, professioneel vakmanschap en duurzaamheid elkaar weer versterken in plaats van ondermijnen. Voor mij draait leiderschap daarbij niet om het bijvoeglijk naamwoord, of dat nu regeneratief, adaptief of digitaal is, maar om de kernvraag of we de goede dingen doen. Waar management zich richt op het goed doen van dingen, gaat leiderschap voor mij over richting, waarden en het bepalen wat in een specifieke context als goed geldt. In die zin zijn termen als regeneratief vooral perspectieven op leiderschap, geen nieuwe vormen ervan.