Klaas Ariaans over ‘de sprong’ naar zelforganisatie bij ABN AMRO

door Marco Derksen op 31 mei 2024

Tijdens het seminar over psychologische veiligheid van Denk Producties deelde Klaas Ariaans gisteren zijn verhaal over het radicale veranderingsproces bij ABN AMRO. Hij vertelde openhartig over de aanleiding, het proces, de fouten die hij maakte en de indrukwekkende resultaten die het opleverde in termen van klanttevredenheid, kosten en medewerkersbetrokkenheid.

Klaas Ariaans was jarenlang directeur Personal Banking bij ABN AMRO. In 2017 heeft hij in één dag 95% van het management ontslagen bij de afdeling Personal Banking met 3500 medewerkers. Het aantal managers ging daarbij van 278 naar slechts 25. Hij vormde 350 zelforganiserende teams van maximaal 10 personen, ondersteund door 70 coaches. Het aantal KPI’s werd gereduceerd van 35 naar 7 en er kwam een duidelijk kader met regels en vrijheden. Hij geloofde dat medewerkers hun werk prima konden uitvoeren zonder managers, dichter bij de klant en met minder bureaucratie.

De aanleiding was de opkomst van nieuwe, digitale banken die succesvoller waren. Ariaans werd geïnspireerd door een parachutesprong met zijn dochter, waarbij hij zag hoe snel vertrouwen kan ontstaan zonder hiërarchie. Hij wilde die psychologische veiligheid en eigenaarschap naar de organisatie brengen. Na aanvankelijke weerstand en vragen over de duur van de verandering, zag hij dat medewerkers meer ruimte kregen om te experimenteren en te verbeteren.

De overgang was hobbelig met weerstand, maar Ariaans gaf de teams maximale autonomie binnen het kader. Medewerkers konden hun eigen teams, openingstijden en werkwijzen kiezen. Hij introduceerde medewerkerarena’s waar het management alleen mocht luisteren en tweewekelijkse videosessies om open te communiceren. De focus verschoof van individuen naar het verbeteren van systemen. Ariaans reduceerde het aantal managers van 278 naar 25 “skillleads” die aan het systeem werkten in plaats van in het systeem.

De verandering leidde tot hogere klanttevredenheid, marktaandeel winst en 40% lagere kosten. Hoewel sommige medewerkers vertrokken, bleven de meesten omdat ze zich veiliger en meer gewaardeerd voelden in de zelforganiserende teams van maximaal 10 personen. Ariaans gelooft dat deze aanpak de toekomst is voor bedrijven.

Ariaans erkent dat hij fouten maakte, zoals vasthouden aan multidisciplinaire teams ondanks signalen dat het niet werkte. Maar de openheid en het luisteren naar medewerkers was cruciaal. Onderzoek toonde aan dat hoge psychologische veiligheid, rolhelderheid en autonomie de sleutel waren tot succes.

Enkele belangrijke leerpunten van Ariaans:

  • Vertrouwen kan snel opgebouwd worden zonder hiërarchie
  • Geef medewerkers echt mandaat en autonomie, controle loslaten is cruciaal
  • Luister naar medewerkers, zij hebben de beste ideeën dicht bij de klant
  • Creëer psychologische veiligheid zodat mensen open kunnen zijn
  • Houd het simpel en vertrouw soms op je onderbuikgevoel
  • Verandering is een persoonlijke reis, ontleren is minstens zo belangrijk als leren

Ariaans deelt zijn ervaringen om andere leiders te inspireren dat meer mogelijk is dan ze denken. Heb nog geen medewerkers gesproken die er direct bij betrokken waren, maar op basis van het verhaal van Ariaans kan deze transformatie bij ABN AMRO worden gezien als een van de meest indrukwekkende voorbeelden van cultuurverandering in korte tijd. Hoor graag als iemand aanvullende inzichten heeft!

1 reactie

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Laatste blogs

Bekijk alle blogs (987)
Contact