De transformatie van zorg naar gezondheid is in volle gang. Althans, op papier. De contouren zijn geschetst in het Integraal Zorgakkoord (IZA), de urgentie is voelbaar in elke regio, en domeinoverstijgende samenwerkingsverbanden (DSV’s) schieten als paddenstoelen uit de grond. Maar wie de recente Tussenrapportage Lerende evaluatie Regionale Samenwerking van het RIVM leest, ziet een patroon: er wordt veel gepraat en gepland, maar weinig geleerd. Zorgorganisaties bewegen wél samen, maar ze veranderen nog nauwelijks.
Leren als randvoorwaarde, niet als randverschijnsel
In mijn artikel De lerende organisatie als veranderinstrument, dat ik eind vorig jaar schreef voor het magazine en e-zine Overheidsdocumentatie (Od), stelde ik dat de lerende organisatie in tijden van transitie randvoorwaardelijk is. Alleen organisaties die kunnen reflecteren op hun aannames, collectief betekenis geven aan verandering en actief experimenteren met nieuwe vormen van organiseren, zijn in staat adaptief te bewegen.
Dat vraagt om méér dan een regioplan of evaluatiecyclus. Het vergt wat Chris Argyris double-loop learning noemde: het vermogen om niet alleen gedrag, maar ook de onderliggende aannames en logica ter discussie te stellen. Of zoals Peter Senge het formuleerde in The Fifth Discipline: organisaties die willen overleven, moeten minstens zo snel leren als hun omgeving verandert. De zorg verandert nu sneller dan ooit. Toch wordt leren nog vaak benaderd als een uitvoeringsvraagstuk.
Wat het RIVM-rapport ons laat zien
Het RIVM constateert dat 64% van de samenwerkingsverbanden zegt een leerplan te hebben, maar dat slechts 31% de geleerde kennis weet te vertalen naar strategische aanpassingen. Leren blijft vaak steken in het operationele domein. Inwonerparticipatie is beperkt. Formele afspraken over kwaliteit of bekostiging zijn dat evenzeer. Juist deze kritieke randvoorwaarden voor transformatie worden vaak niet expliciet belegd. Bestuurders zoeken zekerheid in een context waarin mandaten, budgetten en verantwoordelijkheden versnipperd zijn. Strategisch experimenteren wordt daardoor risicovol, tenzij er bestuurlijke ruimte en rugdekking is.
Tegelijk laat het rapport zien dat daar waar wél systemisch wordt geleerd – bijvoorbeeld in regionale leerallianties, via reflectieve monitoring of door kwetsbaar leiderschap – er daadwerkelijk verandering ontstaat in de praktijk. Niet dankzij blauwdrukken, maar dankzij feedback, dialoog en lerend handelen.
Van zorgsysteem naar leerecosysteem
Wat zou er gebeuren als we het concept van de lerende organisatie centraal stellen in de IZA-aanpak? Als we elke regio niet alleen vragen om een regioplan, maar ook om een leeragenda? Als we niet alleen sturen op resultaten, maar ook op het vermogen om samen te leren, te reflecteren en te herontwerpen?
Een lerende organisatie (of in dit geval een lerend netwerk) is niet voorspelbaar of lineair. Ze is zoekend, open en soms ongemakkelijk. Maar juist dat is nodig om van ‘passende zorg’ naar passend organiseren te komen.
De uitnodiging
Aan beleidsmakers, bestuurders en professionals in zorg en welzijn: beschouw de lerende organisatie niet als randverschijnsel, maar als ruggengraat van de zorgtransformatie. Maak ruimte voor reflectie. Investeer in leerstructuren. Erken dat we nog niet weten hoe het moet en dat precies daarin de transformatie begint.
Heel praktisch:
- Maak leren zichtbaar en bespreekbaar. Stel in elk overleg de vragen: wat hebben we geleerd? Wat betekent dat? Wat gaan we anders doen?
- Investeer in leerstructuren, niet alleen in overlegstructuren. Richt een regionale leeralliantie in, werk met reflectieve praktijken en netwerkleren.
- Stimuleer lerend leiderschap op alle niveaus. Niet alleen sturen, maar voorgaan in leren. Maak kwetsbaarheid bespreekbaar. Organiseer tegenspraak.
Maak de lerende organisatie het hart van IZA en van regionale samenwerking. Wie durft?
Verder lezen
- Derksen, M. (2024). De lerende organisatie als veranderinstrument. OD Magazine, editie 40.
- Derksen, M. (2024). De lerende organisatie. Koneksa Mondo.
- Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.
- Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective.
- RIVM (2024). Vormgeving en inrichting van domeinoverstijgende samenwerkingsverbanden voor passende zorg en gezondheid in de regio. Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu.
