Hoe kan Nederland beter worden bestuurd? Kustaw Bessems praat in de podcast Stuurloos met gasten die het niet bij klagen laten, maar ideeën hebben over hoe het wel moet met onze democratie. Hoe zorgen we dat iedereen gehoord wordt? Hoe voorkomen we dat we van schandaal naar schandaal rennen? En hoe krijgen we de beste leiders op de belangrijkste plekken? In deze podcast praat Kustaw Bessems met Arre Zuurmond.

Arre Zuurmond, sinds 1 januari 2022 de regeringscommissaris Informatie-huishouding van de Nederlandse overheid, snapt wel dat de overheid mensen tot razernij kan drijven. Dat begreep hij al toen hij eerder acht jaar ombudsman was van de stad Amsterdam en nog steeds na twee jaar als regeringscommissaris met als opdracht de informatiehuishouding van alle publieke diensten op orde te brengen. Of het gaat om uitkeringen, medische gegevens of politiedossiers: die is een zooitje, zegt hij en dat heeft pijnlijke gevolgen voor mensen. Hij wil een wet en een minister van digitalisering met doorzettingsmacht die professionals en burgers moet bevrijden van bureaucratie. Oh ja, en hij vindt dat email moet worden afgeschaft 😉

Een ruwe uitwerking van het gesprek:

KB:
Op het moment van opname zijn de Tweede Kamerverkiezingen nog niet zo lang geleden geweest. De uitslag heeft veel opzien gebaard, vooral omdat de PVV als grootste partij uit de bus is gekomen. Nu we hierover praten, vinden er verkennende gesprekken plaats in de formatie.

AZ:
Als politicoloog weet ik dat er altijd een bepaald percentage stemmen naar de flanken gaat. Er zijn naar mijn mening nog twee andere belangrijke verklaringen. Veel mensen stemmen uit protest, niet zozeer vóór Wilders, maar tegen het establishment. Dat omvat alles van de VVD tot de SP. Het is dus vooral een proteststem.

AZ:
Stel je voor, je bent vader van een zoon met problemen en hij moet anderhalf jaar wachten op hulp. Of je bent 75-plusser met alleen AOW en geen goed pensioen. De prijzen stijgen, en hoewel politici spreken over een stijging van 5 tot 10%, voelt dat in de winkel heel anders. Het lijkt wel alsof de prijzen in twee, drie jaar tijd bijna verdubbeld zijn. Mensen maken zich grote zorgen.

AZ:
En dan zijn er nog de stijgende zorgkosten. Ik kan me voorstellen dat mensen denken dat politici losstaan van hun wereld. Daarom stemmen ze uit protest. Ik vraag me af of tegenstemmen voldoende is.

KB:
Mijn gast is Arre Zuurmond, die je misschien kent van zijn acht jaar als ombudsman van Amsterdam. Hij woonde zelfs op de Wallen om de overlast in kaart te brengen. Nu spreek ik hem omdat hij bijna klaar is als regeringscommissaris informatiehuishouding. Hij heeft ICT als achtergrond en kan goed uitleggen waarom de overheid ons soms tot razernij drijft of onrecht aandoet door slecht om te gaan met informatie. Hij heeft grote ideeën over verbeteringen.

AZ:
Pieter Omtzigt heeft ook een duidelijk beeld over hoe het anders moet met de overheid, die volgens hem niet functioneert. Tegen zijn is echter nog geen garantie dat het goed komt. Sommigen zeggen dat ik het probleem bagatelliseer door te stellen dat mensen alleen tegenstemmen. We moeten erkennen dat er onderliggende problemen zijn, zoals racisme en xenofobie. Maar ik denk dat er serieuze zorgen zijn, zoals over inflatie.

AZ:
In het verlengde hiervan is er ook het woningprobleem. Vele ouders hebben nog kinderen tussen 25 en 30 jaar thuis wonen omdat ze geen woning kunnen vinden. Over 100.000 woningen per jaar wordt gesproken, maar men gelooft niet dat dit haalbaar is. Mensen maken zich terecht zorgen en denken dat de huidige politieke generatie deze problemen niet zal oplossen.

KB:
Waarom zou je dan niet stemmen op een partij die tenminste een plan heeft om woningen te bouwen of de wachtlijsten in de zorg aan te pakken?

AZ:
Een ander punt is desinformatie. We onderschatten hoeveel energie de laatste jaren is besteed aan het faciliteren van desinformatie. Ik heb met verbijstering geluisterd naar een podcast over de Deventer moordzaak, waarbij Maurice de Hond, financieel gesteund door een persoon die boos is op het OM, toegang had tot alle media. Hij verspreidde het verhaal dat niet de veroordeelde, maar een ander, de klusjesman, de dader was. Dit heeft grote gevolgen gehad.

AZ:
Er is bewijs gevonden tegen de boekhouder, maar desondanks blijven de media twijfels zaaien. Dit geldt ook voor zaken zoals Demmink en de coronacrisis, waarbij desinformatie werd verspreid. Dit is mogelijk gemaakt door georganiseerde misdaad die veel heeft geïnvesteerd om top OM in kwaad daglicht te zetten. En daar heeft de media ook aan meegedaan. Dit is mogelijk gemaakt door zowel binnenlandse als buitenlandse investeringen.

KB:
Dit maakt deel uit van de verklaring en we moeten niet naïef zijn over agenda’s die soms bestaan om desinformatie te verspreiden en het grote effect dat dit heeft. Maar dat wantrouwen waarover je aan het begin sprak, dat men de praatjes niet meer gelooft en geen oplossingen meer ziet. Want dat is wat je eigenlijk zegt: ze beloven van alles, maar we geloven niet meer dat er iets van terechtkomt. In hoeverre is dat terecht?

AZ:
Dit is een deel van waar ik me meer op heb gefocust. ‘Justice must be seen to be done.’ Je kunt praten over een rechtvaardig systeem, maar mensen moeten het ook ervaren. Ze ervaren het niet als ze anderhalf jaar op een wachtlijst staan, of als hun kind vijf jaar thuis moet wonen omdat er geen woning beschikbaar is, of als ze de energierekening niet meer kunnen betalen.

AZ:
Neem als voorbeeld onze informatiehuishouding in Nederland. Deze is niet dusdanig op orde dat we kunnen identificeren wie het geld echt nodig heeft en het direct kunnen overmaken. Na enige discussie besluiten we dan om alle Nederlanders, inclusief degenen die het niet nodig hebben, 190 euro te geven. Als onze informatie op orde was geweest, hadden we dat bedrag over 40% van de bevolking kunnen verdelen, waardoor zij elk 400 euro zouden ontvangen. Maar dat kunnen we niet. Dit is geen echte rechtsgelijkheid. Rechtsgelijkheid betekent dat mensen die gelijk zijn, gelijk behandeld moeten worden en degenen die ongelijk zijn, ongelijk behandeld moeten worden. Mensen die het geld echt nodig hebben, zouden meer moeten krijgen dan degenen die het niet nodig hebben. Mensen zien dat de overheid dit niet doet, en keren zich daarom af.

KB:
Als regeringscommissaris informatiehuishouding doe je dingen die niet iedereen meteen verbindt met hele reële gevolgen. Dit klinkt abstract, maar het heeft directe impact op mensen.

AZ:
En om het nog ingewikkelder te maken, er is een abstracte redenering nodig om dit uit te leggen. Als de overheid beleid wil maken, zijn er een paar dingen nodig: bevoegdheden, geld, en mensen zoals ambtenaren of uitvoerend personeel. Deze drie zaken zijn goed geregeld in de wetgeving. Maar vanaf de jaren 60 en 70 ontdekten we dat deze middelen niet voldoende zijn. Toen introduceerden we een vierde instrument: automatisering, later digitalisering. Dit middel is echter niet goed gereguleerd en overgelaten aan de vrije markt. Sterker nog, in de late jaren 80 en vroege jaren 90 hebben we de automatisering, zoals Pinkrocade (was voorheen het Rijks Computer Centrum), aan de markt verkocht. Hierdoor hebben we de controle over dit belangrijke sturingsmiddel uit handen gegeven, met dank aan nieuw publiek management en de privatiseringsgolf. We hebben dus geen grip meer op dit gebied, terwijl informatiehuishouding gezien moet worden als een essentieel onderdeel van het beleid.

AZ:
Als een soort mise en place. Wanneer ik ga koken voor een grotere groep, moet ik alle benodigdheden klaar hebben staan.

KB:
Doe je dat ook echt?

AZ:
Ik ben nogal een rommelaar, maar in theorie zou je mise en place moeten doen. Mijn broer bijvoorbeeld doet mise en place; hij zet alles klaar, controleert of de messen er zijn, de recepten liggen en de pannen klaarstaan. Ik begin altijd te panikeren halverwege het koken.

KB:
Jij lijkt eigenlijk op onze overheid qua informatiehuishouding?

AZ:
Ja, dat klopt. Je moet informatie klaar hebben staan voor de professional die ermee moet werken, maar wij hebben die informatie niet georganiseerd.

AZ:
Neem als voorbeeld dat we ontdekten dat er 1150 kinderen uit huis zijn geplaatst. Het kostte ons meer dan een jaar om te discussiëren over het samenbrengen van de benodigde informatiecomponenten om die kinderen te identificeren.

KB:
Dit betrof gezinnen die getroffen waren door het toeslagenschandaal. Het idee was dat deze kinderen vaker uit huis werden geplaatst dan in andere groepen.

AZ:
Je wilt weten of dat door de stress komt die de overheid heeft veroorzaakt. Dat wil je weten en eventueel corrigeren. Alleen al de discussie over het bij elkaar brengen van informatie duurde een jaar.

AZ:
Een ander voorbeeld komt uit mijn tijd als ombudsman in Amsterdam. Een man belde mij omdat zijn auto achter slot en grendel stond in Friesland, maar hij kreeg boetes voor niet betalen van parkeergeld in Amsterdam. Criminelen kopiëren vaak kentekens van identieke auto’s om die op gestolen auto’s te plakken. In dit geval was het kenteken van deze man vijf keer beboet, twee keer vlakbij het huis van Derk Wiersum voorafgaand aan zijn moord. Dit zijn voorbereidende activiteiten voor de moord. De gemeente krijgt een signaal dat dit een gestolen voertuig zou kunnen zijn, maar behandelt het bureaucratisch. Ze wijzen het bezwaar af zonder de politie te informeren, wat tegen de wet is.

AZ:
Wat ik beschrijf is het verschil tussen verticaal georganiseerde bureaucratieën en moderne organisaties die meer in processen en horizontale verbanden denken.

Dit laat de gevolgen zien van een slechte informatiehuishouding. Het beïnvloedt alles van energierekeningen tot opsporingsbelangen en het aanpakken van schrijnende situaties Het gaat eigenlijk over de breedte van alle plaatsen waar de overheid mensen ontmoet.

AZ:
Ik moet toch een kleine nuance aanbrengen. Er is een afdeling ‘halen’ en een afdeling ‘betalen’ bij de overheid. De afdelingen waar geld van burgers wordt gehaald, zijn beter op orde. Neem bijvoorbeeld onze vooringevulde belastingaangifte, waar de overheid ervoor heeft gezorgd dat onze verzekerings-, bank- en werkgeversgegevens allemaal up-to-date verzameld zijn. Jij hoeft alleen maar te bevestigen als alles klopt. Daar is privacy geen probleem, en innovatie ook niet, want dat is best innovatief. Dat noem ik de afdeling ‘halen’. Dan heb je de afdeling ‘betalen’, waar de overheid geld moet overdragen. Daar is het volgens de overheid moeilijker, innovaties lukken niet zo goed, en privacy is een probleem. Ik vind dat er een duidelijk verschil is tussen de informatie op orde in de afdeling ‘halen’ en in de afdeling ‘betalen’.

KB:
Juist toen je dat voorbeeld van die uit huis geplaatste kinderen noemde, denkt men inderdaad meteen aan hoe wantrouwend Nederlanders zijn over instanties die data uitwisselen. Er kunnen soms goede redenen zijn voor dat soort obstakels, maar jij signaleert dat de overheid selectief is in waar het die obstakels opwerpt of wegruimt.

KB:
En hoe verhoudt zich dat tot wat je in het begin aanstipte over de vermeende incompetentie en het gebrek aan sturing van de overheid, vooral op ICT-gebied? De overheid heeft zichzelf afhankelijk gemaakt door dit in een vroeg stadium uit te besteden aan de markt. De belastingdienst wordt vaak genoemd als voorbeeld waar veel niet kan op ICT-gebied vanwege de afhankelijkheid van externe bedrijven met oude, aan elkaar geknoopte systemen.

AZ:
De loonaangifteketen uit 2005 wordt nu ook kwetsbaar vanwege veroudering. Net zoals bij auto’s, moet je IT eigenlijk elke 5 tot 7 jaar vernieuwen. De wereld verandert, standaarden en technische mogelijkheden veranderen. Bij overheids-IT-projecten is er vaak wel geld voor de bouw, maar niet voor beheer en zeker niet voor vervanging op zulke korte termijnen. Die loonaangifteketen is technologisch verouderd en staat op het punt om te vallen.

KB:
De staatssecretaris van Financiën heeft aangegeven dat het met een beetje geluk nog lukt om inkomstenbelasting te innen, maar verder is er niets gegarandeerd. Dit wijst op een breed probleem van gebrek aan sturing, expertise en het proces van onderhoud en vervanging.

KB:
Voordat we verdergaan, hoe lang ben je nu regeringscommissaris?

AZ:
Twee jaar.

KB:
En wat was eigenlijk je opdracht?

AZ:
Ik kreeg een profiel toegestuurd om te solliciteren, maar ik deed het niet omdat er geen ambitie in de opdracht zat. Waarom zou ik uit mijn pensioen terugkomen voor iets zonder ambitie? Uiteindelijk heb ik in gesprek de opdracht kunnen vergroten.

AZ:
De eerste vraag was of ik de informatie- en documenthuishouding van het Rijk op orde kon brengen. Ik had drie bezwaren tegen de oorspronkelijke opzet.

AZ:
Ten eerste moet de informatiehuishouding niet alleen voor het Rijk, maar voor de gehele overheid en zelfs voor het publieke domein op orde worden gebracht. Informatie stroomt immers niet alleen binnen het Rijk, maar ook naar gemeenten, uitvoeringsorganisaties, woningcorporaties, ziekenhuizen, scholen en andere organisaties die met publieke belangen werken.

AZ:
Ten tweede ging de opzet te veel over documenten, wat belangrijk is in de beleids- en bestuurskokers van Den Haag. Maar ik heb het ook vaak over gegevens, zoals bij DUO, CJIB, de Belastingdienst en het UWV, die in hun dagelijkse werk en contact met burgers bepaalde gegevens nodig hebben.

AZ:
Deze benadering is ontstaan naar aanleiding van de kinderopvangtoeslagaffaire (KOTA) en de notitie van Sandra Palmen uit 2017. Zij beschreef exact wat er misging met onterechte terugvorderingen en het plotseling stopzetten van betalingen. Het duurde jaren voordat dit advies boven water kwam, met discussies of de directeur-generaal het nu wel of niet had gezien.

AZ:
De kinderopvangtoeslagaffaire begon al in 2006 en ging fout in de uitvoering. De overheid vroeg mensen wat ze dachten te gaan verdienen, terwijl ze via de loon- en giftenketen deze informatie al hadden. Ik noem dit uitlokking, omdat mensen soms geld nodig hebben en de overheid hen een open vraag stelt waarop ze kunnen liegen of zich vergissen. Pas drie jaar later controleert de overheid dit en beschuldigt hen dan van fraude.

AZ:
Als we dit in 2006 goed hadden geregeld, hadden we 80 tot 90 procent van de terugvorderingen kunnen voorkomen. Er heerst een dominant beeld dat het toeslagschandaal zeven jaar later begon, maar ik plaats de kern ervan zeven jaar daarvoor. De framing was gericht op fraudebestrijding, terwijl de fraudebestrijding eigenlijk voortvloeit uit een constructiefout van de overheid. Dit leidde tot een heftige en soms oneerlijke fraudebestrijding, die vooral gericht was op bepaalde bevolkingsgroepen. Wat vaak als systemisch racisme wordt aangeduid, is dat kwetsbare mensen met nulurencontracten vaak naar marginale kinderopvanginstellingen moeten, die vaker hun administratie niet op orde hebben. Hierdoor hebben zij een grotere kans om betrapt en gepakt te worden.

KB:
Dat is helemaal mijn schuld, we zijn een enorm zijpad opgelopen, maar het is wel een belangrijk zijpad. We waren nog bezig met het punt dat jij de opdracht aan het herformuleren was.

AZ:
Dus mijn tweede herformulering van de opdracht was dat ik niet alleen over documenten wil praten, niet alleen over de stukken die naar de Kamer gaan.

KB:
Precies, want het document van Sandra Palmen was heel belangrijk geworden in de politieke realiteit en werd een heet hangijzer. Er was besef dat we dat soort zaken de volgende keer eerder boven tafel moeten hebben. Daarom was jouw opdracht denk ik zo nauw omschreven.

AZ:
Terwijl ik zeg: de oorzaak lag veel eerder. Ik wil ook over de gegevenshuishouding praten, omdat we de uitvoering niet in staat stellen om met de juiste gegevens te werken. Daardoor stellen ze, in mijn termen, domme vragen aan burgers en worden deze niet goed genoeg geholpen.

AZ:
De derde herformulering is echt abstract. Als je praat over het op orde brengen van zaken, dan is de vraag: wat wil je eigenlijk op orde hebben? Wil je de oude orde op orde, of wil je naar een nieuwe orde? Wij zijn al lang bezig met de oude orde op orde brengen.

AZ:
En wat bedoel ik met de oude orde? Dat leg ik uit met een vergelijking. Als je naar de dokter gaat en er wordt bloed afgenomen, kan men aan je bloedspiegel zien of je organen goed functioneren. Datzelfde kan gezegd worden van informatie. Als ik naar de informatieverzamelingen van een organisatie kijk, kan ik iets zeggen over het functioneren van die organisatie.

AZ:
In het verleden heb ik een sociale dienst geholpen die haar informatie niet op orde had omdat ze niet goed samenwerkte met burgerzaken. Ik kon aan hun informatie zien dat ze bijvoorbeeld uitkeringen betaalden aan overleden mensen. De Nederlandse overheid is sterk verkokerd georganiseerd, waardoor informatie niet tussen de eilandjes stroomt. Moderne organisaties moeten meer in netwerken werken en informatie uitwisselen, vooral bij complexe opgaven zoals stikstof of woningbouw. De huidige structuur is bureaucratisch, legalistisch, gericht op het verleden en een wantrouwende overheid.

AZ:
De huidige aanpak is te veel gericht op wat de baas of de minister wil, zonder naar buiten te kijken. Uitvoerende organisaties moeten juist samenwerken en kijken naar de plek waar een probleem moet worden opgelost. Dus toen ik terugkwam, zei ik: ik wil het wel doen, maar dan moeten we het hebben over deze zaken, niet alleen over het moderniseren van het documentmanagementsysteem of het archiveren van e-mails en WhatsAppjes. Dat is een veel te beperkte vraag.

KB:
Je moest dus niet alleen de oude informatiehuishouding op orde brengen, maar eigenlijk de gehele publieke sector van Nederland binnenstebuiten keren en anders laten werken? En hoeveel tijd had je daarvoor?

AZ:
Twee dagen per week, voor twee jaar.

KB:
Dat is natuurlijk een onmogelijke opgave. Ben je ergens gekomen?

AZ:
Ja, ik vind van wel. Om één ding te noemen: als er een Woo-verzoek (voorheen Wob) wordt gedaan, doen we er 160 dagen over, terwijl de norm 42 dagen is, met wat uitstel. We halen die norm absoluut niet. Als je kijkt waarom dat zo is, dan moet je dieper duiken in de beleidsdepartementen. Daar kom je veel hardwerkende mensen tegen, maar ze werken wel met verouderde tools. Ze gebruiken Outlook, wat echt oud is, en slaan documenten op harde schijven op. Bij een vergaderstuk sturen medewerkers een bijlage in Outlook naar het secretariaat, en de baas gebruikt een applicatie zoals iBabs. Maar met iBabs kun je niet goed in documenten schrijven. Er worden veel losstaande applicaties gebruikt, en vervolgens zeggen we dat je je e-mails goed moet archiveren. Mijn standpunt is dat we eigenlijk moeten stoppen met e-mailen. Dat is in jaren 80 een keer bedacht en verouderd. Moderne mensen werken niet met e-mail, maar op een platform waar professionals uit verschillende disciplines samenwerken en documenten delen.

AZ:
Wat ik bereikt heb, is dat er gezegd wordt: ‘Oh ja.’ Gelukkig was de staatssecretaris hier ook een voorstander van. Dus nu wordt gezegd dat we een ‘werkomgeving van de toekomst’ gaan introduceren, met een veel modernere infrastructuur, zodat als een journalist informatie vraagt over een bepaald thema, dit niet uit verschillende applicaties hoeft te worden gehaald.

AZ:
Zo klinkt het als een technisch probleem, maar er zit ook een cultuur- en structuurkant aan. Bureaucratische culturen kiezen voor bureaucratische informatietechnologie. E-mailen is een grote vergissing van de mensheid, maar mensen houden ervan omdat het verantwoordelijkheden vastlegt en een bepaald niveau van controle biedt. Als je voor een cultuur van vertrouwen kiest, krijg je andere automatisering en digitalisering. We hebben een bureaucratie gekozen die gebaseerd is op wantrouwen, wat leidt tot veel controle en het vastleggen van fouten. Bij fouten is de reflex van een bureaucratie om meer controle en regels in te voeren, wat leidt tot een vicieuze cirkel. Dit zit ingebakken in de organisatievorm van onze overheden.

AZ:
Als voorbeeld noemt Arre Zuurmond een gemeente die het volgende zei: ‘Weet je, de manier waarop we reiskosten declareren, is eigenlijk heel erg gebaseerd op wantrouwen en vereist veel papierwerk. Wat als we een aparte bankrekening openen waarop alle medewerkers geautoriseerd zijn? Als je gereisd hebt, mag je gewoon het benodigde bedrag van die rekening overmaken naar je eigen rekening.’ Dat werkt goed. Er is een controle van 1%, en als je onterecht geld hebt overgemaakt, dan zijn de consequenties serieus. Dit gaat uit van vertrouwen.

AZ:
Je ziet dus hoe wantrouwen leidt tot een heel specifieke soort informatietechnologie die erg bureaucratisch en traag is en veel bijkomende problemen veroorzaakt. Als je echter een andere culturele keuze maakt, krijg je ook andere automatisering en digitalisering.

KB:
Een tijdje geleden waren jij en ik op een bijeenkomst met voornamelijk mensen van gemeentelijk niveau, zoals wethouders en ambtenaren. Het werd mij daar heel duidelijk dat het vaak over wederzijds wantrouwen tussen overheid en burgers gaat. Ook binnen de publieke diensten houden mensen elkaar in een klem. Iemand zei toen: ‘Als ik drie extra rondjes moet rijden omdat ik geen parkeerplek kan vinden, dan declareer ik dat niet meer. Ik ben bang dat het een alarm doet afgaan bij een controleur, en dan is mijn leven een hel.’ Dit zet veel mensen aan het werk en zit ingebakken in de overheden zelf.

AZ:
Dit komt door de organisatievorm die we hebben gekozen. We hebben een bureaucratie die eigenlijk al gebaseerd is op wantrouwen, en daar zit automatisch veel controle in. Maar wanneer we fouten ontdekken, is de reactie van een bureaucratie meer bureaucratie: meer regels en nog meer controle. Terwijl eigenlijk die bureaucratie zelf het probleem is.

AZ:
Vandaar dat ik die derde voorwaarde heb gesteld, die over transformatie gaat. Ik heb gezegd: ‘Luister, ik wil niet de oude orde op orde brengen, want dan ga ik de bureaucratie aanpakken, terwijl ik die juist helemaal niet wil aanpakken. Die bureaucratie is een deel van het probleem. Ik wil dat we een veel modernere organisatievorm introduceren die meer uitgaat van vertrouwen, proactief is in plaats van reactief, en veel meer naast de burger en professional staat.’

AZ:
We hebben nu veel stafafdelingen rondom de professional georganiseerd, die op IT- en digitaliseringsgebied vaak meer te zeggen hebben dan de uitvoerende professional. Deze stafafdelingen bevredigen hun controlebehoeften door extra eisen aan de IT te stellen, waardoor de professional steeds meer klem komt te zitten. Ik pleit voor een soort ‘Professional Bevrijdingsfront’. We moeten leren de professional weer te vertrouwen in zijn relatie met de burger en ons afvragen of we alles gedaan hebben om die professional te laten excelleren in die relatie, of het nu een verpleegkundige, leerkracht of politieagent is.

AZ:
Politieagenten besteden nu 50% van hun tijd aan administratie en zijn daardoor niet in de wijk actief. Stel je voor dat we daar 20% van kunnen afsnoepen, dan praat je over 10.000 agenten die weer op straat kunnen zijn en in de wijk kunnen werken.

KB:
Dit gebrek aan vertrouwen en inefficiëntie zie je ook in de zorg. Er is enorm veel verlies aan efficiëntie, dubbele handelingen, en verschillende instellingen die in één flat werken zonder gedeelde gegevens.

AZ:
Zelfs als je mondig genoeg bent om je eigen gegevens te beheren, zie je dat zonder betrokken familieleden mensen in de zorg verloren zijn. Ik denk dat er daardoor ook grote fouten worden gemaakt, inclusief medicatiefouten. Mensen ervaren dit zelf, en het is niet alleen in de zorg, maar op allerlei terreinen. Dit verklaart waarom mensen zo wantrouwend zijn. Jongeren willen niet op deze manier werken, en ik maak me zorgen dat zij de oude organisatievorm en -cultuur niet accepteren.

AZ:
Wat betreft de informatiewet, die regelt de rechten van burgers op dit informatiegebied en stelt normen waaraan de informatiehuishouding moet voldoen. We hebben sturing nodig op het i-dossier. Er zou een minister van Digitalisering moeten komen met meer doorzettingsmacht over de informatiehuishouding. Nu valt het onder Binnenlandse Zaken, maar dat is relatief niet zo machtig. We hebben een krachtiger positie nodig, vergelijkbaar met die van Financiën.

AZ:
Informatie is het nieuwe goud. Als dat zo belangrijk is voor het goed functioneren, dan moeten we daarop kunnen sturen, maar dat kunnen we niet. Het is een rommeltje, het is verkokerd en erg gefragmenteerd, waardoor we niet adequaat kunnen reageren op maatschappelijke opgaven, zoals stikstof of de bouwcrisis. We hebben de informatiehuishouding niet op orde om daar snel en adequaat op te kunnen reageren.

KB:
Geld is natuurlijk voor alles nodig, ook als je niet echt bezig bent met het oplossen van problemen, maar meer gericht bent op het in stand houden van je eigen organisatie of belangen. Geld is handig voor al die zaken, maar je kunt ze ook prima doen zonder goede informatie.

AZ:
Elke organisatie die iets wil, heeft goede informatie nodig, tenzij ze alleen met zichzelf bezig willen zijn. Er zijn organisaties die erg naar binnen gericht zijn, vooral in de beleidsomgeving, minder in de uitvoeringsomgeving. Daar voel je direct of je het fout doet. Een informatieministerie zou ook voor die organisaties echte macht moeten hebben, want daar voelen ze het als het misgaat. Beleid maken vereist uitleg over wat er misgaat in de samenleving.

AZ:
Voorbeeld: Als je de betaling van de AOW niet op tijd regelt, staan er 3,5 miljoen mensen op maandagochtend te bellen omdat het geld niet is overgemaakt. Zo’n informatieministerie zou dus echt macht hebben over die organisaties, want daar voelen ze het direct als het misgaat. Maar ik denk dat wanneer je iets wilt, als je beleid wilt maken, je moet kunnen uitleggen waarom iets misgaat in de samenleving.

AZ:
Ander voorbeeld over de strijd met criminelen hier in Amsterdam. Het is bijna onbegrijpelijk. Als je definitief veroordeeld bent door de rechtbank wordt je vaak eerst vrijgelaten omdat het proces te lang duurt. Je mag dan even naar huis. Maar dan veroordeelt de rechtbank je en natuurlijk kom je dan niet opdagen. Daar hebben we aparte afdelingen voor die jou gaan opzoeken. Ze kijken in de BRP, de basisregistratie personen, waar je woont en bellen daar aan. Natuurlijk doe jij niet open. Ze gaan dan terug en schrijven een rapport dat ze de persoon niet hebben gevonden. In Amsterdam hebben we een experiment gedaan en gekeken hoeveel mensen, die definitief veroordeeld zijn en geen beroep meer mogelijk hebben, een paspoort of rijbewijs hebben aangevraagd. Er waren 300 gevallen in een half jaar. Dus je zou die rechercheurs, die nu aanbellen en geen antwoord krijgen, beter naast burgerzaken kunnen zetten. Als zo’n voortvluchtige dan een paspoort komt ophalen, kan die rechercheur zeggen: ‘Wat toevallig dat u hier bent. Gaat u met mij mee? We moeten nog iets met u bespreken.’ Ik kan niet uitleggen dat wij in Nederland voortvluchtigen die door de politie gezocht worden, niet oppakken, maar als ze een paspoort nodig hebben om naar het buitenland te gaan, dat we dat netjes verstrekken.

KB:
Je zou denken dat ergens in een overheid met afdelingen die langs elkaar heen werken, ook iets geruststellends zit. Jouw pleidooi is voor een enorm efficiënt informatiemodel waarbij de overheid met netwerkachtige teams allemaal aan de slag gaat op een platform om alles beter te maken. Dit vraagt veel vertrouwen in die overheid. Er zijn al veel misstanden geweest, en toch vraag ik me af of je niet te optimistisch bent over wat zo’n soepel werkend informatiemodel van de overheid gaat doen.

AZ:
Ik maak onderscheid tussen efficiëntie en effectiviteit. Efficiëntie is minder belangrijk dan effectiviteit. Als we zeggen dat 65-plussers recht hebben op een uitkering, moeten we zorgen dat we al die mensen vinden en het geld aan hen geven. Als we dat niet doen, vinden we dat ondemocratisch. Als de machten verkeerd zijn, doen we het alsnog. We moeten beleid niet maken als we het niet kunnen uitvoeren. Dat is ondemocratisch.

KB:
Over de tendensen in de overheid om informatie op een bepaalde manier te gebruiken: er zijn al voorbeelden van hoe informatie wordt gebruikt om mensen te labelen en te volgen.

AZ:
Transparantie en goede controlefuncties zijn belangrijk. Bijvoorbeeld in België, waar ze de Kruispuntbank hebben, een netwerk dat organisaties verbindt en beveiligd is tegen misbruik. Transparantie en moderne technologie kunnen beter georganiseerd worden dan papieren archieven.

AZ:
Ik denk dat de overheid steeds belangrijker wordt omdat er veel maatschappelijke vraagstukken zijn die niet door het bedrijfsleven of individuele burgers opgelost kunnen worden. Het is beter om de overheid goed te organiseren en transparant te houden, in plaats van doelbewust slecht te organiseren.

KB:
Als de overheid iets niet aankan, moet ze het misschien gewoon niet doen.

AZ:
Niet mee eens. Wat wel heel erg nodig is, wat ik dan maatschappelijk noem, is dat we veel meer maatschappelijke krachten nodig hebben die samen met die overheid, of desnoods helemaal alleen, handelen. Maar ik denk dat in moderne situaties je vaak coöperatie of coproductie nodig hebt. En die overheid is echt cruciaal als het gaat om het organiseren van vertrouwen, ook onderling vertrouwen tussen burgers.

KB:
We vinden elkaar toch meer dan het even leek. Ik denk namelijk ook dat er veel kracht en zin zit bij mensen om dingen ter hand te nemen en met elkaar voor elkaar te krijgen. En dat je wel een overheid zou willen die dat ondersteunt. Maar dat is natuurlijk niet meestal wat er wordt bedoeld met ‘de overheid gaat iets doen’. Als de overheid iets gaat doen, betekent het meestal: ‘Gaat u maar opzij, dan komen wij hier met dit enorme apparaat aan en gaan we dat allemaal doen op een manier zoals u het eigenlijk oorspronkelijk niet bedoeld had en met allemaal enorm ongewenste neveneffecten.’ En daardoor denk ik vaak: ‘Hou dan maar een beetje afstand.’

AZ:
Dat ben ik helemaal met je eens. Maar dat heeft met die bureaucratische cultuur te maken. Als wij bureaucratie hebben, nemen die het echt over. Terwijl als je goede professionals hebt, dus die uitvoerende medewerkers moeten niet meer bureaucraten zijn, maar die moeten eigenlijk weer terug naar een professionele autonomie.

KB:
Die moeten toch gewoon de macht hebben. Ja, die moeten de macht hebben. Maar dat, ja, ook dat, want ik mag nu soms ook praatjes houden en zo op plekken. En zeker als er dan beleidsmensen zijn, dan zeg ik dat ook. Ja, dan wordt er een beetje schaapachtig gekeken. Het is natuurlijk nooit echt de bedoeling. Want dan gaat het echt over wie heeft er over wie iets te zeggen. Wie verdient er meer geld? Zo plat is het ook gewoon. Dit gaat ook over mensen die geld en macht uit handen moeten geven.

AZ:
Ja, maar ik ben een oude man en dat kunnen de kijkers niet zien of de luisteraars niet zien, want ik heb grijze haren. Maar eind jaren 80, begin jaren 90, waren de uitvoerende professionals dat waren echt nog professionals die veel macht hadden. En we hebben met dank aan het nieuwe public management en met dank aan het proces van bureaucratisering, hebben wij, of dat nou de medewerkers, de leerkrachten op school zijn, de verpleegkundigen, we hebben eigenlijk al die beroepen gebureaucratiseerd.

KB:
Ik leg het toch even uit, want de term is wel vaker gevallen in deze reeks, maar lang niet iedereen hoort en onthoudt alles, maar nieuw public management, verbeter me als ik het grof doe, maar het idee dat je een overheid kon hebben die met gebruikmaking van mechanismen die men ook in de markt gebruikt heel efficiënt kon werken. Afrekenbaar ook.

AZ:
Als je een bureaucratie de opdracht geeft om efficiënt te werken, dan krijg je een efficiënte bureaucratie. En dat is wat er de laatste dertig jaar gebeurd is. En eigenlijk zijn die professionals steeds meer zeggenschap kwijtgeraakt. En we moeten dus eigenlijk zeggen: die controle op die professionals, dat doe je op een andere manier, dan zorg je dat ze de goede kwalificaties hebben. En dan ga je, als iemand de goede kwalificaties heeft, ervan uit dat hij goed werk verricht. Bij een bureaucraat zeg je van: ‘Hé, ik wil jou kunnen controleren, dus je moet van alles verslag maken en dat moet je met paraaf laten goedkeuren.’ Dat doe je met een bureaucraat. En we moeten dus terug, en daarom pleit ik voor dat professional bevrijdingsfront.

KB:
Ja, maar wat doet het professional bevrijdingsfront? Hoe bevrijdt een professional zich?

AZ:
Die zegt: ‘Luister eens, ik had er laatst eentje, dat was een stratenmakerachtig iemand en die zei, ik heb management en ik moet vier verschillende formulieren elke dag invullen. Over wat ik doe. De ene baas heeft een Excel-sheet bedacht, dan moet ik die Excel-sheet invullen. De volgende baas heeft een geinig appje bedacht, dan moet ik elke dag dat appje invullen.’ En zo zijn er nog twee afdelingen die met afdeling planning, daar moet die de werkbriefjes voor invullen. En hij zegt: ‘Ik heb er niet voor doorgeleerd, al die ingewikkelde formulieren, maar ik ben dus een deel van mijn tijd kwijt met die formulieren invullen.’ En ik denk dan: ‘Ja, kan beter de straat leggen.’ Ja, dat en ik heb toevallig in Delft een situatie gezien waarbij de apparatuur daar heeft gezegd van: ‘Nou luister eens, ik vertrouw die jongens, dus ik ga eigenlijk maar 60% van de tijd een rit-opdracht geven. Omdat er uit het apparaat ergens de bediening komt dat die stoep tegen moet veranderd worden. Maar 40% van de tijd mogen ze gewoon zelf helemaal bedenken wat er moet gebeuren.

KB:
Ja, maar dan ben je in dit verhaal afhankelijk van een welwillende manager die dat op een gegeven moment inziet. Hoe doorbreek je dit nou? Want het lijkt me dat het te lang wachten is tot alle managers welwillend worden in dit inzien. Wat is nou een interventie die dit fors doorbreekt?

AZ:
In de informatiewet heb ik voorzien dat er een comité komt. Dat heb ik ook van de Belgen gejat. Eigenlijk heb ik niks zelf verzonnen. Het is altijd gewoon van anderen jatten.

KB:
Dit doet natuurlijk ook veel met de Nederlandse zelfverzekerdheid, dat er dingen van België gejat moeten worden. Maar dat is wel prettig misschien.

AZ:
Maar die jongens hebben dus een comité en wat daar mogelijk is, wat in Nederland niet mogelijk is, is als professionals zeggen, ik heb deze informatie deling nodig om mijn werk goed te kunnen doen. Dan kunnen ze naar dat comité en als de FG, de functionarischef gegevensbescherming zegt, dit mag niet, en zij willen het wel, kunnen ze dat dilemma voorleggen. En anders dan in Nederland kunnen ze dan ook besluiten dat het mag. Ook al mag het officieel van de wetten nu nog niet. Dan gaan ze achteraf de wetten op aanpassen. Maar vanaf het moment dat ze zeggen dat het mag, mag het. In Nederland moeten dan vaak twee wetten aanpassen. Namelijk de ontvangende partij wordt door een wet gereguleerd en de versturende partij, dus beide partijen moeten een wet aanpassen. Nou, lees vijf tot zeven jaar. En al die tijd mag het niet. Inmiddels is er iets wat er op lijkt, dat heet de triageclub. Daar kunnen nu professionals naartoe en zeggen, wij hebben dit nodig om ons werk goed te doen. Dat is zo’n interventie waarvan ik denk, oké, laten we veel professionals naartoe gaan en zeggen we moeten hier wat aan doen. Wij hebben deze informatie nodig. En dan begin je dat werk, dat uitvoerende werk wordt dan belangrijker. Dat wordt leuker om te doen. En dan beginnen ze weer lol te krijgen in hun werk.

AZ:
Professionals zijn soms wel wat naïef. Dan zie ik ze worstelen in de uitvoering en dan zeg ik jongens, ik heb een ingang bij de hoogste baas. Kom maar mee. Ik organiseer een half uurtje bij de hoogste baas en dan mogen jullie vertellen wat er op die werkvloer misgaat. En dan blijkt heel vaak dat er 3-4 lagen tussen hebben gezeten waar zij nooit doorheen kwamen. Ja. Dus die professionals moeten eigenlijk ook emanciperen en weer meer eisen opkomen voor hun professionaliteit. En niet alleen voor hun salaris, maar vooral ook voor hun professionaliteit. Ja. Daar geloof ik wel in.

KB:
Ik heb deze hele serie al, en ook in dit gesprek wordt altijd heen en weer geslingerd tussen vind ik het nou hoopgevend of gekmakend, wat er wordt beschreven.

AZ:
Misschien is het wel voor allebei. Want ik word af en toe echt verschrikkelijk boos. Maar er zijn ook hoopvolle momenten. Als mensen het interessant vinden, moeten ze op internet eens zoeken naar Nachtegaal 53 (kon het helaas niet vinden). Dan zie je hoe die overheid met het Rode Kruis en met andere partijen gezamenlijk een systeem heeft ontwikkeld om als mensen met een hartstilstand 1 en 2, als daarover gebeld wordt, om ervoor te zorgen dat er binnen drie tot vijf minuten iemand is met een AED. Dat vind ik zo’n hoopgevend filmpje. Want dat konden we vroeger helemaal niet. En dat kunnen we nu wel. En, nou, het scheelt misschien wel één of twee duizend overlijdens per jaar. En we kunnen het wel. Op sommige plekken kunnen we het wel. We moeten het alleen snappen!