Is agile werken de toekomst van organiseren?

Afgelopen week kwam ik bovenstaande video tegen op LinkedIn. Het betreft een innovatiepitch van Evelien Boeije voor het werken in flexibele teams bij het Ministerie van Veiligheid en Justitite. Wat mij betreft een geweldige innovatiepitch voor het anders organiseren van werk bij de overheid. Of zoals Evelien het zelf noemt: De hark voorbij!

De roep om andere organisatievormen is niet nieuw. De tijd waarin wij leven vraagt immers al heel lang om meer agile of wendbare organisaties. Organisaties met een verticale of hierarchische organisatiestructuur blijken te star en kunnen onvoldoende snel reageren op ontwikkelingen in de markt. We moeten naar organisaties met een meer horizontale of platte organisatiestructuur. We moeten organisaties veranderen van pyramides naar pannekoeken zoals Josephine Green het ooit zo mooi verwoorde. Organisaties moeten zich sneller kunnen aanpassen aan de omgeving zoals in The Living Company van Arie de Geus (voormalig Shell) of The Connected Company van Dave Gray.

connected company

Een manier van werken dat begin van deze eeuw is bedacht voor software-ontwikkeling lijkt een alternatief voor de oude manier van werken, Het zogenoemde Agile Manifesto (Manifesto for Agile Software Development) werd opgesteld tijdens een informele bijeenkomst van zeventien softwareontwikkelaars. Het handvest en de principes vormden een uitwerking van ideeën die halfweg de jaren negentig waren ontstaan als reactie op methoden die men traditioneel klasseert als waterval-ontwikkelmodellen. Die modellen werden ervaren als bureaucratisch, traag en bekrompen en zouden de creativiteit en effectiviteit van ontwikkelaars belemmeren. Inmiddels hebben bedrijven als Spotify, Zappos en Google deze manier van werken omarmd. Niet alleen voor software-ontwikkeling, maar voor alle bedrijfsactiviteiten.

In Nederland is ING in de zomer van 2015 overgestapt op deze nieuwe manier van werken. Directievoorzitter Nick Jue hoopt daarmee dat ING sneller kan innoveren en reageren op vragen vanuit de markt. Gestart op het hoofdkantoor werkt inmiddels meer dan de helft van ING volgens agile. Op Twitter laat ING weten dat het gaat om 13 tribes en 350 squads. Dit jaar volgen meer locaties.

In navolging van Spotify heeft ING de nieuwe manier van werken vastgelegd in een video:


Verder lezen:

Update:

Spotify-model:

8 reacties op “Is agile werken de toekomst van organiseren?

  1. Met het woord “deels” in je vraag hierboven sla je precies de spijker op z’n kop. Bestaande bedrijven die kiezen voor een transitie naar (scaled) Agile, hebben vaak in hun bagage de nodige legacy, zijn gewend traditioneel te werken en hebben medewerkers met een andere mindset en skills dan nodig zijn om Agile te kunnen adopteren. Hierdoor zie je transities in veel gevallen moeizaam en in delen verlopen. Ze komen er uiteindelijk wel, maar hebben relatief meer tijd en begeleiding nodig dan de Spotify’s en Uber’s van deze wereld.

    Ik ken zo snel geen lijst van bedrijven in Nederland die in deze transitie zitten, maar ik hoor en merk dat de beweging in veel sectoren volop in gang is gezet, sowieso bij de banken, verzekeraars en nutsbedrijven.

  2. Interessant hoe ook Zalando zich richt op agile werken. Sterker nog, ze stappen zelfs over op radical agility. De online kledingwinkel met 10 duizend werknemers, 18 miljoen klanten, keuze uit 1.500 merken en een beursnotering in Frankfurt met een omzet van 3 miljard euro, gooit het roer radicaal om vwb persooneelsbeleid aldus hoofd HR Frauke von Polier vandaag in de Volkskrant:

    ‘In de wereld van human resources is al tijden een debat gaande over hoe je een organisatie nu moet inrichten’, zegt Von Polier. ‘In hoeverre hebben werknemers leiders nodig? Hoe autonoom moeten ze opereren? Belangrijke vragen, alleen zijn er weinig grote bedrijven die de antwoorden durven zoeken. Die het echt anders proberen te doen. Er is, heb ik gemerkt, te vaak een gebrek aan geloof en vertrouwen. Hier willen we dat anders doen.’

    Hier is Berlijn, waar Von Polier anderhalf jaar geleden haar nieuwe systeem invoerde bij het technologische kantoor van Zalando, vlakbij Alexanderplatz. Qua uitstraling niet bepaald een Google Campus, maar een haastig opgetrokken betonnen kolos met kleine ramen, lage plafonds en grof gestuukte muren waaraan je je handen bezeert zodra je er te dicht langsloopt. Geen inspirerende plek, geeft Von Polier toe, maar toch een omgeving waar inspiratie en vernieuwing elke dag nodig zijn. Zodra de app of website verouderd aandoet, lopen de klanten direct naar de concurrent die wel een goed werkende app of website heeft.

    En dus bedacht ze radical agility, waarbij ‘radical’ voor zich spreekt en ‘agility’ staat voor behendigheid; de kunst zo snel en lichtvoetig mogelijk te bewegen, in dit geval binnen een bedrijf. Het werkt als volgt: een aantal projectgroepen werkzaam op de Tech Hub van het bedrijf mogen kiezen aan welke opdrachten ze graag werken. Ook mogen de teams zelf hun werktijden bepalen, net als hun deadlines en hun werkzaamheden – een soort montessorisysteem dus, maar dan op kantoor.

    Een voorbeeld uit de recente praktijk: er moest een update komen van de Zalando-app. Die wens vanuit de directie kwam terecht op de Tech Hub, waar het idee aan medewerkers werd uitgelegd. Zij die zich geroepen voelden aan die opdracht mee te werken, staken hun hand op, legden hun andere werkzaamheden neer, schudden de hand van hun nieuwe teamgenoten en gingen aan de slag.

    Niemand zei ze dat de app voor een bepaalde datum klaar moest zijn, ze verdeelden zelf hun werk onderling, maakten hun roosters en bepaalden hun uren. Na drie maanden waarin ze niet vergaderden – hoogstens even de koppen bij elkaar staken – kwamen ze niet alleen met een goede app op de proppen, de toepassing was ook twee keer sneller klaar dan gebruikelijk was toen een manager nog alles aanstuurde, goedkeurde en, zo blijkt, vertraagde.

    ‘Innovatie en een bepaalde mate van chaos zijn twee handen op een buik’, zegt Von Polier over haar radical agility. ‘Zodra je alles probeert te structureren, verlies je snelheid. Vooral wanneer het complexe zaken betreft.’ En er zitten meer voordelen aan, zegt ze. Zo doet de werkwijze het verantwoordelijkheidsgevoel toenemen. Als de groep faalt, is dat moeilijk af te schuiven op een leider of op het beleid.

    Ook zijn werknemers bereid zo nu en dan vervelende taken te doen. ‘Iedereen voelt aan dat bepaald werk gewoon moet gebeuren, leuk of niet. We merken nu al dat iedereen meewerkt aan de moetjes terwijl niemand ze daartoe verplicht.’

    Klassieke managers ontbreken in de projectgroepen. De voornaamste taak van de manager is een goede pitch te houden zodat werknemers warm lopen voor een bepaalde opdracht en hun hand opsteken. ‘Dat pitchen is heel cool voor de medewerkers die zich gewild voelen’, zegt Von Polier. Maar wat gebeurt er met de manager die slecht is in pitchen? Als niemand een manager kiest omdat hij niet goed communiceert, ben je dan wel een goede manager?

    Volgens Von Polier werken bij Zalando nu zo’n zeventig teams volgens dit principe, bijna allemaal met positieve resultaten. Maar, zo geeft ze toe, er zijn ook nadelen. Kijk naar een bedrijf als Zappos, dat in 2009 door Amazon werd overgenomen en waar een soortgelijk systeem werd ingevoerd. Na een jaar gaf bijna 20 procent van de werknemers er de brui aan en bovendien, zo bleek, duurde de ontwikkeling van nieuwe systemen veel langer dan verwacht.

    ‘Dit is geen manier van werken die je zomaar van zondag op maandag invoert’, zegt Von Polier. De zeventig radical-agilityteams werken allemaal bij Tech Hub – de sector waar de innovatie vandaan moet komen. ‘Het voordeel van de Tech Hub is dat we daar continu aan het vernieuwen zijn. In zo’n omgeving is het gemakkelijker geleidelijk een nieuwe manier van werken te introduceren. Als je het zomaar loslaat op een al op elkaar ingespeelde organisatie, kan ik mij goed voorstellen dat het mislukt.’

    Bovendien merkt Von Polier dat het vooral aanslaat bij nieuwe medewerkers. ‘Zij die al een paar jaar meedraaien in de molen, zijn toch meer gewend aan iemand die ze vertelt wat ze moeten doen’, zegt Von Polier. ‘Die werknemers zijn, zo merken we, vaak nog iets te onzeker om zelf belangrijke beslissingen te nemen.’

    Overigens is er aan nieuwe medewerkers geen gebrek. Gewoonlijk krijgt Zalando zo’n tweehonderd sollicitatiebrieven per maand. Sinds radical agility er de maatstaf is, gaat het om duizend brieven.

Geef een reactie