In het boek laat Van Bon zien hoe organisaties fragmentatie vaak proberen te compenseren met extra overleg, coördinerende rollen en nieuwe frameworks. Wat daarbij opvalt, is dat deze oplossingen vooral gericht zijn op het werkend houden van het bestaande systeem. Samenhang wordt persoonlijk opgelost, niet structureel georganiseerd. Managers raken hierdoor steeds meer verstrikt in afstemming en escalaties, terwijl het onderliggende ontwerp grotendeels ongemoeid blijft. De organisatie wordt drukker, maar niet noodzakelijk beter bestuurbaar; intern lijkt alles te bewegen, terwijl de dienstverlening extern vaak onvoorspelbaar blijft.

Om dit mechanisme concreet te maken, werkt Van Bon door het hele boek met de fictieve casus van de gemeente Middenstad. Die staat niet voor één specifieke organisatie, maar bundelt herkenbare patronen uit onder meer overheid, zorg en IT-dienstverlening. Vergunningen en Wmo-aanvragen lopen vast op overdrachten tussen domeinen, IT-verstoringen blijken geen puur IT-probleem te zijn en ketens functioneren vooral dankzij intensieve coördinatie door een beperkt aantal sleutelfiguren. De voorbeelden maken duidelijk dat het hier niet gaat om incidenten, maar om terugkerend systeemgedrag.

De verandering die Van Bon voorstelt, begint bij een andere manier van kijken naar waarde en verantwoordelijkheid. Dienstverlening is vrijwel altijd een ketenprestatie die over afdelingen heen loopt, terwijl besturing meestal lokaal is ingericht. Zolang niemand expliciet verantwoordelijk is voor de keten als geheel, blijven problemen zich verplaatsen in plaats van structureel te verdwijnen. Van Bon pleit daarom voor een herdefinitie van management: niet als het voortdurend coördineren van mensen en belangen, maar als het ontwerpen, bewaken en verbeteren van samenhang.

Die herdefinitie krijgt vorm in Universeel Service Management (USM). USM is geen framework of methode, maar een managementarchitectuur die beschrijft wat minimaal nodig is om een organisatie bestuurbaar te maken. Concreet betekent dit dat organisaties expliciet vastleggen wat hun services zijn, waar die beginnen en eindigen, welke schakels nodig zijn en waar besluiten worden genomen. Binnen die architectuur werkt USM met een vaste, minimale besturingslogica: één eenduidige servicedefinitie, vijf universele managementprocessen en acht workflowpatronen die ketens op een consistente manier laten stromen. Deze logica standaardiseert niet het werk zelf, maar de manier waarop samenhang wordt gestuurd.

Hoewel Van Bon het niet zo benoemt, is deze benadering te vergelijken met het tight-loose-tight-principe. Duidelijke kaders aan de voorkant, ruimte voor professionele uitvoering en expliciete terugkoppeling op wat het resultaat zegt over het systeem. USM is strak waar het gaat om bedoeling, verantwoordelijkheden en interfaces, laat teams vrij in hoe zij hun werk doen en is helder over wat prestaties en verstoringen betekenen voor het ontwerp van de organisatie. Daarbij moet worden opgemerkt dat Van Bon zelf USM nadrukkelijk positioneert als architectuur en niet als leiderschapsstijl.

In datzelfde licht kan het boek ook worden gelezen vanuit het idee van een Minimum Viable Organization, eveneens een begrip dat Van Bon zelf niet expliciet gebruikt. Daarmee wordt een organisatie bedoeld die precies genoeg is ontworpen om bestuurbaar te zijn. Wanneer services expliciet zijn gedefinieerd, verantwoordelijkheden helder zijn belegd en overdrachten voorspelbaar verlopen, is voortdurende coördinatie niet langer structureel noodzakelijk, maar hooguit een bewuste en tijdelijke keuze. Aanvullende structuren of afspraken zijn dan alleen zinvol zolang zij het onderliggende ontwerp ondersteunen en niet uithollen.

Deze benadering roept tegelijk een fundamentele vraag op: in hoeverre is jouw organisatie daadwerkelijk in staat om samenhang expliciet te ontwerpen? Niet alleen inhoudelijk, maar ook politiek en bestuurlijk. Welke belangen, posities of historisch gegroeide structuren komen onder druk te staan wanneer verantwoordelijkheden, besluitlogica en ketens expliciet worden gemaakt? En welke randvoorwaarden in mandaat, timing en legitimiteit zijn nodig om een architectuur als USM niet alleen te begrijpen, maar ook duurzaam vol te houden?

Voor managers betekent dit alles in ieder geval en andere rol. Hun rol wordt minder zichtbaar en minder gericht op interventies in de uitvoering, en juist zwaarder in verantwoordelijkheid voor het systeem als geheel. Coördinatie blijft bestaan, maar als uitvoerende rol binnen heldere kaders, niet als vervanging van management. Voor teams ontstaat meer ruimte om zich op hun vak te richten, omdat zij minder hoeven te compenseren voor onduidelijkheid in het systeem. Standaardisatie leidt in deze benadering niet tot bureaucratie, maar kan bijdragen aan voorspelbaarheid en professionele vrijheid.

Tot slot maakt Van Bon duidelijk dat architectuur ook een bestuurlijke en morele functie heeft. Door verantwoordelijkheden, bevoegdheden en besluitlogica expliciet te maken, wordt macht zichtbaar en beter begrensd. Daarmee verkleint USM het risico dat oude eilanden worden vervangen door nieuwe regieclubs of informele machtscentra. Van eilanden naar ecosysteem is daarmee een uitnodiging om management opnieuw te doordenken: als een ontwerpopgave die samenwerking mogelijk maakt, in plaats van een voortdurende inspanning om haar te repareren.

Bronnen

• Van Bon, J. (2026). Van eilanden naar ecosysteem: Samenhang en samenwerking organiseren met USM. Stichting SURVUZ.
• Derksen, M. (2026, 17 januari). Van Auftragstaktik naar hedendaagse besturing. Koneksa Mondo.
• Quicksilver Group. (z.d.). Navigating the business landscape: Conceptualizing the minimum viable organization.