Het onderzoek is gebaseerd op een literatuurstudie van 34 wetenschappelijke artikelen uit Web of Science en Scopus, verspreid over verschillende sectoren zoals industrie, dienstverlening, onderwijs en de publieke sector. De studie heeft niet als doel één vast model voor digitaal leiderschap te formuleren, maar wil terugkerende patronen zichtbaar maken die helpen verklaren waarom sommige digitale transformaties meer effect hebben dan andere.

Een centraal inzicht is dat organisaties geregeld investeren in geavanceerde digitale technologieën, zoals cloudoplossingen, data-analyse en kunstmatige intelligentie, zonder dat dit leidt tot wezenlijke verbeteringen. Dat gebeurt vooral wanneer bestaande werkprocessen, besluitvorming en verantwoordelijkheden grotendeels onveranderd blijven. De auteurs laten zien dat leiderschap een belangrijke rol speelt in het verbinden van technologische mogelijkheden met de dagelijkse praktijk van medewerkers. Zonder die verbinding blijft technologie losstaand en wordt het potentieel onvoldoende benut.

Daarnaast benadrukt het artikel dat leiderschap vooral werkt via het creëren van randvoorwaarden. Leiders die investeren in een leerklimaat, digitale vaardigheden en duidelijke uitleg over het doel van digitalisering vergroten de bereidheid van medewerkers om nieuwe technologie te gebruiken. Het gaat daarbij niet alleen om technische training, maar ook om het geven van betekenis aan veranderingen en het bespreekbaar maken van onzekerheden die digitalisering oproept.

Tegelijkertijd wijzen de auteurs op risico’s die samenhangen met vergaande digitalisering. In sterk gedigitaliseerde werkomgevingen ervaren managers en medewerkers vaker druk door informatie-overload en versnelde besluitvorming. Effectief digitaal leiderschap vraagt daarom ook aandacht voor werkdruk en welzijn, en niet uitsluitend voor efficiëntie en snelheid.

Een ander thema is de opkomst van kunstmatige intelligentie in leiderschap. AI kan leiders ondersteunen door patronen te analyseren, trends te signaleren en besluitvorming te voeden met data. De literatuur laat echter zien dat AI menselijke leiders niet vervangt. Oordeelsvorming, ethiek, empathie en het geven van richting blijven menselijke verantwoordelijkheden. AI wordt daarmee gepositioneerd als hulpmiddel binnen leiderschap, niet als autonome actor.

Tot slot besteden de auteurs aandacht aan digitale ecosystemen. Organisaties opereren steeds vaker in netwerken van partners, leveranciers en klanten. In deze context verschuift leiderschap van hiërarchische aansturing naar het afstemmen van belangen en het mogelijk maken van samenwerking. Dit vraagt andere vaardigheden dan traditioneel leiderschap, zoals het omgaan met afhankelijkheden en gedeelde verantwoordelijkheid.

In hun conclusie stellen de auteurs dat digitaal leiderschap vooral een voorwaardenscheppende rol heeft. Het vergroot de kans dat digitale transformatie leidt tot wendbaarheid, innovatie en betere besluitvorming, maar biedt geen garantie. De uiteindelijke effecten blijven afhankelijk van context, organisatiekenmerken en keuzes in governance. Het artikel pleit daarom voor een nuchtere benadering van digitale transformatie, waarin leiders bewust afwegen wat technologie kan bijdragen, welke risico’s acceptabel zijn en hoe het evenwicht tussen technologische vooruitgang en menselijk functioneren behouden blijft.

Bron:
Sacavém, A., de Bem Machado, A., dos Santos, J. R., Palma-Moreira, A., Belchior-Rocha, H., & Au-Yong-Oliveira, M. (2025). Leading in the digital age: The role of leadership in organizational digital transformation. Administrative Sciences, 15(2), 43. doi.org/10.3390/admsci15020043