Organisatorisch leren kreeg in de jaren zeventig een duidelijke vorm door het werk van Chris Argyris en Donald Schön. Zij beschreven leren als het proces waarin organisaties fouten signaleren en corrigeren. Daarmee verschoof de aandacht van alleen handelen naar het denken achter dat handelen. Later is dit denken uitgebreid met het idee van verschillende ‘leerniveaus’ of ‘loops’, waarmee wordt geprobeerd te begrijpen hoe diep organisaties leren en veranderen. Tegelijk is dit model diffuser geworden door uiteenlopende interpretaties, vooral rond het derde niveau van leren.
Afgelopen week kwam het organisatorisch leren van Argyris en Schön weer eens voorbij, dit keer in reactie op de vraag of AI het einde betekent van middle management. Tijd om het model van Argyris en Schön eens nader te bekijken in relatie tot de huidige ontwikkelingen van digitale transformatie en AI.
In de kern draait organisatorisch leren om een proces van observeren, interpreteren, beslissen en handelen, waarbij aannames en waarden bepalen hoe situaties worden begrepen en welke keuzes worden gemaakt.
Doen we het goed?
Bij single-loop learning wordt een fout gecorrigeerd zonder de onderliggende aannames te veranderen. Een organisatie merkt bijvoorbeeld dat een project vertraging oploopt en besluit strakker te plannen of extra capaciteit in te zetten. Het probleem wordt aangepakt binnen de bestaande werkwijze, waarbij succes wordt beoordeeld op basis van bestaande normen en doelen. Dit type leren komt veel voor en is ingebed in dagelijkse routines.
Doen we de juiste dingen?
Double-loop learning gaat een stap verder. Niet alleen het handelen wordt aangepast, maar ook de aannames die dat handelen sturen. In hetzelfde voorbeeld kan de organisatie zich afvragen waarom de planning structureel niet klopt. Misschien blijken de aannames over doorlooptijden of afhankelijkheden onjuist. Door deze aannames te herzien, verandert niet alleen het gedrag, maar ook het denkkader. Dit vraagt het vermogen om bestaande overtuigingen ter discussie te stellen, ook wanneer dit ongemakkelijk is.
Stellen we de juiste vragen?
Het idee van triple-loop learning probeert nog een laag dieper te gaan, maar kent geen eenduidige definitie. In sommige benaderingen gaat het om het herzien van waarden, missie of identiteit van een organisatie. In andere interpretaties draait het om reflectie op het leerproces zelf. Wat deze benaderingen gemeen hebben, is dat ze vragen naar de richting en betekenis van handelen. Hierbij staan niet alleen het handelen of de aannames ter discussie, maar ook het referentiekader waarbinnen betekenis wordt gegeven en keuzes als logisch of wenselijk worden gezien.
In de praktijk wordt dit onderscheid vaak zichtbaar in hoe organisaties omgaan met digitalisering. Wat als transformatie wordt gepresenteerd, blijkt in de praktijk regelmatig een optimalisatie van bestaande processen. Het verschil tussen optimaliseren, herontwerpen en fundamenteel herdenken van de organisatie laat zien dat niet elke verandering leidt tot een dieper niveau van leren. Tegelijk laten complexe veranderopgaven zien dat organisatorisch leren niet altijd een lineair proces van A naar B is. In situaties waarin het eindbeeld nog niet vastligt, verschuift organisatorisch leren naar het vermogen om te navigeren in onzekerheid en gezamenlijk betekenis te ontwikkelen. In zulke situaties ontstaat richting niet vooraf, maar gaandeweg in het handelen en in de interactie.
Empirisch onderzoek laat zien dat organisaties doorgaans goed zijn in single-loop learning, maar moeite hebben met double-loop learning. Studies beschrijven hoe informatie over problemen vaak wordt gefilterd of vertraagd door hiërarchische structuren en sociale normen. Dit kan ertoe leiden dat fouten pas laat worden herkend of niet volledig worden besproken. Tegelijk blijkt dat veel organisaties systemen hebben voor ‘lessons learned’, maar dat deze kennis niet consequent wordt toegepast. Voor triple-loop learning is het bewijs nog beperkter en bestaat er weinig consensus over de definitie.
De belangrijkste conclusie is dat organisatorisch leren minder een kwestie is van het bereiken van een hoger niveau en meer van het doorbreken van patronen die leren blokkeren. Het onderscheid tussen de drie loops helpt om verschillende soorten vragen te stellen, maar biedt op zichzelf geen garantie voor beter functioneren. De grootste winst ligt in het expliciet maken van aannames en het creëren van omstandigheden waarin mensen deze kunnen bespreken. Daarmee ligt de kern van organisatorisch leren in het vermogen om aannames bespreekbaar te maken en gezamenlijk betekenis te ontwikkelen.
Bronnen
- Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Jossey-Bass.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
- Tosey, P., Visser, M., & Saunders, M. N. K. (2012). The origins and conceptualizations of ‘triple-loop’ learning: A critical review. Management Learning, 43(3), 291–307.
- Derksen, M. (2025, augustus 14). Van A naar anders: navigeren in complexe verandering. Koneksa Mondo.
- Derksen, M. (2025, augustus 25). Digitalisering, digitale transitie of digitale transformatie? Koneksa Mondo.
- Derksen, M. (2026, april 6). Betekent AI het einde van middle management? Koneksa Mondo.
