De onderzoekers volgden acht maanden lang een Amerikaans technologiebedrijf met ongeveer tweehonderd medewerkers. AI-gebruik was niet verplicht, maar medewerkers hadden toegang tot enterprise-licenties en maakten daar op eigen initiatief gebruik van. De onderzoekers observeerden op locatie, analyseerden interne communicatie en voerden meer dan veertig diepte-interviews.

Uit de studie komen drie samenhangende effecten naar voren. Ten eerste nam het takenpakket van medewerkers toe. Omdat generatieve AI snel ondersteuning biedt bij bijvoorbeeld het schrijven van code of het uitwerken van ideeën, gingen medewerkers taken oppakken die voorheen bij andere functies lagen. Dit vergrootte hun autonomie, maar zorgde er ook voor dat rollen breder werden. Tegelijkertijd nam de belasting voor specialisten toe, omdat zij vaker AI-gegenereerd werk van collega’s moesten controleren en bijsturen.

Ten tweede vervaagden de grenzen tussen werk en niet-werk. Doordat een taak eenvoudig kan worden gestart met een korte instructie, werd werk vaker tussendoor opgepakt, bijvoorbeeld tijdens pauzes of aan het einde van de werkdag. Dit leidde niet direct tot langere werkdagen in formele zin, maar wel tot minder duidelijke rustmomenten en een meer continue betrokkenheid bij werk.

Ten derde nam multitasking toe. Medewerkers werkten aan meerdere taken tegelijk, terwijl AI op de achtergrond alternatieven genereerde of andere werkzaamheden uitvoerde. Dat gaf een gevoel van voortgang en productiviteit, maar vergrootte ook het aantal openstaande taken en de noodzaak om regelmatig van aandacht te wisselen. Veel medewerkers gaven aan dat zij zich productiever voelden, zonder dat hun ervaren werkdruk afnam.

Ervaringen bij Rabobank die Janine Vos eerder deelde in een podcast van DenkTank, sluiten bij deze bevindingen aan. In het contactcenter wordt AI ingezet om gesprekken automatisch samen te vatten. Dit bespaart administratieve tijd. Tegelijkertijd wordt de vrijgekomen tijd vooral ingezet voor het voeren van meer klantgesprekken, waardoor medewerkers relatief vaker complexere interacties behandelen. Dit verschuift het werk naar taken met een hogere cognitieve belasting. Ook hier blijkt dat efficiëntieverbetering niet automatisch leidt tot vermindering van werkdruk.

De belangrijkste conclusie van Ranganathan en Ye is dat AI het eenvoudiger maakt om meer te doen, maar dat dit zonder duidelijke kaders kan leiden tot een verdichting van werk. Wat als tijdswinst begint, kan uitmonden in hogere verwachtingen en structurele intensivering. De auteurs pleiten daarom voor het ontwikkelen van een expliciete “AI-practice”: gezamenlijke afspraken over hoe en wanneer AI wordt ingezet, het inbouwen van bewuste pauzes bij besluitvorming, het faseren van werk om voortdurende onderbreking te beperken en het blijven investeren in menselijk overleg en reflectie.

Welke organisaties denken al na over hoe die structurele overbelasting door gebruik AI te voorkomen?

Bronnen

• Ranganathan, A., & Ye, X. M. (2026, February 9). AI doesn’t reduce work—it intensifies it. Harvard Business Review.
• Derksen M. (2025, April 22). Over de toekomst van werk in tijden van AI [Interview]. Koneksa Mondo.