Philips werd in 1891 opgericht door Gerard Philips, met financiële steun van vader Frederik en later commercieel bijgestaan door broer Anton, als producent van gloeilampen in een tijd waarin elektriciteit nog nauwelijks was doorgedrongen tot huishoudens. En dit allemaal op de plek waar vandaag de dag het Philips Museum staat.

In de twintigste eeuw groeide het bedrijf uit tot een breed elektronicaconcern met radio’s, televisies, huishoudelijke apparaten, halfgeleiders en medische technologie. Die diversificatie zorgde decennialang voor groei en innovatie, maar maakte Philips ook steeds complexer en moeilijker bestuurbaar. Vanaf de jaren negentig en vooral rond de eeuwwisseling kwam dit model onder druk te staan. Consumentenelektronica ontwikkelde zich tot een markt met lage marges en sterke prijsconcurrentie, terwijl medische technologie structurele groei liet zien door vergrijzing en een toenemende zorgvraag.

Onder leiding van CEO Frans van Houten maakte Philips vanaf ongeveer 2011 een expliciete strategische keuze. Bedrijfsonderdelen werden verkocht of afgesplitst en de focus verschoof steeds nadrukkelijker naar gezondheidstechnologie. Daarmee veranderde niet alleen het portfolio, maar ook de kern van het bedrijf. Philips positioneerde zich als healthtechspeler, met de ambitie om via innovatie bij te dragen aan betere zorg voor meer mensen. Deze strategische heroriëntatie vormde het startpunt van de digitale transformatie zoals die zich sindsdien heeft ontwikkeld.

De essentie van die transformatie ligt in de overgang van een productgedreven organisatie naar een platform- en dienstgerichte speler in de zorg. Waar Philips vroeger vooral apparatuur leverde, richt het bedrijf zich nu op het verbinden van apparaten, data en software over de hele zorgketen; een digitaal zorgmodel waarin medische beeldvorming, patiëntmonitoring en klinische besluitvorming met elkaar zijn verbonden. Daarmee beoogt Philips bij te dragen aan het verlagen van de structurele druk op de zorg, door artsen en verpleegkundigen meer tijd te laten besteden aan datgene waarvoor zij zorgprofessional zijn geworden: de patiënt.

Deze strategische verschuiving is zichtbaar in concrete keuzes. Philips investeert al jaren rond de 9 procent van de omzet in onderzoek en ontwikkeling, waarbij een aanzienlijk deel van de R&D-capaciteit is gericht op software. Innovatie zit steeds minder in de hardware en steeds meer in de software die apparaten aanstuurt, verbindt en actualiseert. MRI-scanners illustreren deze ontwikkeling. De hardware heeft vaak een levensduur van tien jaar of langer, terwijl vernieuwing vooral plaatsvindt via software en algoritmen.

Ook het verdienmodel is mee veranderd. Digitale oplossingen maken het mogelijk om naast apparatuur ook software en diensten aan te bieden via abonnements- en gebruiksmodellen. Philips biedt onder meer software voor medische dossiers, workflowmanagement en zogeheten command centers, waarin ziekenhuizen realtime inzicht krijgen in bedbezetting, patiëntstromen en personeelsinzet. Daarmee verschuift een deel van de omzet van eenmalige verkoop naar terugkerende inkomsten en langdurige klantrelaties, terwijl de afhankelijkheid van goede implementatie en langdurige ondersteuning toeneemt.

Minder zichtbaar, maar minstens zo bepalend, is de cultuur en structuur waardoor de transformatie gaat zoals deze gaat. Naast de formele top-downbenadering is er een bottom-upbeweging ontstaan, een netwerk van meer dan honderd communities of practice waarin professionals kennis delen over software, data, architectuur en systeemengineering. In technische domeinen werkt Philips met innersource-principes, waarbij teams intern software ontwikkelen en hergebruiken op een manier die vergelijkbaar is met open source. Tegelijk blijft de governance strak georganiseerd, met centrale kaders voor architectuur, kwaliteit en compliance. De digitale transformatie wordt daarmee bestuurd via een hybride model: strategische keuzes en kwaliteitsnormen worden top-down vastgelegd, terwijl leren en kennisdeling grotendeels bottom-up plaatsvinden.

AI is inmiddels een expliciet onderdeel van de strategie, maar wordt door Philips nadrukkelijk gepositioneerd als ondersteunend. Het bedrijf hanteert daarbij drie samenhangende lijnen. De eerste is AI in producten en oplossingen, zoals beeldanalyse in radiologie en toepassingen die MRI-onderzoek kunnen versnellen. De tweede lijn is AI voor de eigen organisatie, bijvoorbeeld om complexe softwarelandschappen inzichtelijk te maken of interne processen efficiënter te ondersteunen. De derde lijn richt zich op het op orde brengen van de digitale fundamenten, zoals datahuishouding, architectuur en beveiliging, zodat AI verantwoord kan worden ingezet. In alle gevallen blijft de mens eindverantwoordelijk voor beslissingen, zeker in klinische contexten. Tegelijk erkent Philips expliciet de risico’s van bias, veiligheid en transparantie en probeert het die te beheersen via governance, training en ethische kaders.

De huidige positie van Philips laat zien dat digitale transformatie geen lineair proces is. De strategische koers richting healthtech, platformen en AI is helder, maar de afgelopen jaren zijn overschaduwd door kwaliteitsproblemen en juridische dossiers, waaronder de kwestie rond slaapapneu-apparatuur. Die hebben niet alleen financiële gevolgen gehad, maar ook het vertrouwen van toezichthouders en beleggers onder druk gezet. Dit onderstreept dat digitale transformatie niet alleen draait om technologie en strategie, maar ook om consistente uitvoering, kwaliteitsborging, transparante communicatie en het vermogen om langdurig koersvast te blijven.

De digitale transformatie van Philips is daarmee geen afgerond succesverhaal, maar wat mij betreft samen met DSM wel een van de meest inspirerende voorbeelden van organisatietransformatie van eigen bodem.

Nogmaals dank dat we vandaag bij je langs konden komen Freek!

Bronnen

• Derksen, M. (2019). Digitale transformatie van Philips.
• Derksen, M. (2021). De rol van communities of practice in de transformatie van Philips.
• Philips. (2021). Digital transformation: Shaping the future of healthcare. Philips Position Paper.
• Derksen, M. (2022). De rol van InnerSource in de platformstrategie van Philips.
• Algemeen Dagblad. (2023). De Philips-dynastie [Documentaireserie].
• BNR Nieuwsradio. (2026). Doorgelicht: Philips opnieuw doorgelicht [Podcast].