Rik Vera begon zijn carrière in de vloerbedekkingsindustrie, waar hij het bedrijf dat hij leidde binnen vijf jaar naar de derde positie in de wereldmarkt bracht. Hij formuleerde een ambitieus doel onder de naam “3 in 3” (de top drie bereiken binnen drie jaar), dat uiteindelijk in vijf jaar werd gerealiseerd. Rik deelt zijn ervaring over de uitdagingen van snelle groei en hoe hij als leidinggevende te maken kreeg met cashflow-problemen: “Je zit eigenlijk voortdurend met cashflowproblemen, waarbij ik steeds weer bij de familie moest aankloppen voor extra geld.” Hij noemt deze groeipijnen als waardevolle lessen voor latere rollen, waarin hij moest leren om tegelijkertijd verhalenverteller en financieel strateeg te zijn.

Storytelling als leiderschapsstijl
Rik benadrukt het belang van storytelling in leiderschap. Hij beschouwt zichzelf eerder als “Chief Storytelling Officer” dan als CEO en zet storytelling in als krachtig middel om mensen in beweging te brengen en zijn visie te verankeren. Rik vertelt: “Als je storytelling kunt gebruiken om familie en medewerkers te overtuigen van je ideeën, dan kun je enorme veranderingen bewerkstelligen.”Door storytelling wist hij het bedrijf een positievere, toekomstgerichte identiteit te geven, die medewerkers stimuleerde om gezamenlijk naar ambitieuze doelen te streven.

Innovatie en de kracht van ecosysteemdenken
In zijn boek The Guide to the Ecosystem Economy onderzoekt Rik het belang van ecosysteemdenken voor bedrijven. Hij stelt dat organisaties los moeten komen van lineair denken en in plaats daarvan contextueel en circulair moeten denken, zoals in het oosterse denken gebruikelijk is. Dit vertaalt zich in een bredere benadering van innovatie en samenwerking binnen een bedrijf. Hij verwijst hierbij naar het boek The Geography of Thought van Richard Nisbett, dat volgens hem goed het verschil in Oosters en Westers denken illustreert.

Rik benadrukt dat ecosystemen gebouwd worden met verschillende ‘bouwstenen’: infrastructuur, sensoren, netwerken, data en applicaties. Hij noemt als voorbeeld een “slimme stad”, waarin gebouwen en wegen met sensoren worden uitgerust om gegevens te verzamelen en mobiliteit efficiënter te benutten. “Zonder sensoren kun je niets optimaliseren,” legt Rik uit. Deze data-analyse kan bijvoorbeeld mobiliteit verbeteren en onderbenutte capaciteit efficiënt benutten.

Exploreren en exploiteren: tweebeningheid in bedrijven
Een van de concepten in Riks verhaal is het idee van “exploreren” en “exploiteren,” termen die hij gebruikt om ambidextrie te beschrijven (zonder deze term te gebruiken overigens). Hij ziet het vermogen om zowel bestaande middelen uit te nutten (exploiteren) als nieuwe kansen te verkennen (exploreren) als essentieel voor toekomstgerichte organisaties. Rik benadrukt dat organisaties die alleen maar exploiteren vastlopen in routine, terwijl bedrijven die alleen exploreren vaak gebrek aan focus hebben. “Je moet de flexibiliteit hebben om te exploreren en de stevigheid om te exploiteren,” aldus Rik, die daarmee de noodzaak van balans tussen deze twee aanduidt.

Chief Storytelling en het ontwikkelen van een innovatief team
Rik’s ervaringen in het managen van snelle groei leert hem dat een team dat niet bij de visie past, snel moet worden vervangen door mensen die wel dezelfde ambitie delen. Hij vertelt hoe hij als zevende CEO binnen zes jaar een volledig nieuw managementteam moest samenstellen, omdat het huidige team gewend was aan een hoge verloop. “Na een gesprek met de bestaande managers merkte ik dat zij vooral elkaar de schuld gaven, zonder zelf verantwoordelijkheid te nemen,” aldus Rik. Door een nieuw team te bouwen van zowel interne als externe mensen wist hij een cultuur van vertrouwen en samenwerking te creëren, waarbij hij functies flexibel indeelde zonder rigide taakomschrijvingen, waardoor het team snel kon inspelen op veranderingen.

Innovatie en klantgericht denken: van disruptie naar positieve verandering
Rik wijst erop dat bedrijven vaak een vertekend beeld hebben van innovatie. Hij ziet innovatie als het tijdig anticiperen op golfbewegingen in de markt in plaats van als ‘disruptie’. Hij gebruikt de metafoor van de beroemde Japanse prent “The Great Wave” van Hokusai om dit uit te leggen: “Voor de een is die golf een tsunami, voor de ander een kans om mee te surfen.” Hij benadrukt dat organisaties te vaak pas in actie komen wanneer zij achterop raken, terwijl echte innovatie juist het vermogen is om kansen in een vroeg stadium te herkennen en daarop in te spelen.

Rik wijst er ook op dat een klantgerichte benadering hierin cruciaal is. Hij vergelijkt klantenfeedback met een kompas dat bedrijven helpt om flexibel te blijven in tijden van verandering. Door kort-cyclische feedbackloops in te bouwen, kunnen bedrijven beter inspelen op de behoeften van klanten. Dit betekent volgens Rik dat bedrijven ‘chaosmonkeys’ nodig hebben: mensen die bestaande structuren regelmatig opschudden om nieuwe ideeën en klantgerichtheid scherp te houden.

Nieuwsgierigheid als kernwaarde
Rik legt uit dat nieuwsgierigheid de basis vormt voor innovatie en bespreekt zijn nieuwe boek The Curiosity Index Net Curiosity Score, waarin hij nieuwsgierigheid meetbaar wil maken voor organisaties. Hij heeft een score ontwikkeld, de “net curiosity score,” die gebaseerd is op drie pijlers: persoonlijke nieuwsgierigheid van medewerkers, de ontvankelijkheid van de organisatie voor nieuwe ideeën, en de mate waarin nieuwsgierigheid wordt gestimuleerd binnen het bedrijf. Rik benadrukt dat nieuwsgierigheid essentieel is voor zowel leiders als werknemers en noemt het zelfs het ultieme tegengif tegen routine en starheid.

Tijdens het gesprek tipt Rik het boek Alice in Wonderland van Lewis Carroll, waarin nieuwsgierigheid een grote rol speelt. Hij verwijst naar de passage waarin Alice merkt dat “de wereld steeds vreemder en vreemder wordt,” wat Rik als metafoor gebruikt om aan te geven dat een open en nieuwsgierige houding belangrijk is in een complexe wereld.

Rik sluit af door te vertellen hoe hij nieuwsgierigheid ook praktisch inzet in zijn werk als keynote speaker. Een vast onderdeel van zijn lezingen is een experiment waarin hij deelnemers vraagt hun smartphone aan hun buurman te geven, om zo hun afhankelijkheid van technologie voelbaar te maken. “We zijn allemaal ‘smombies’ geworden, smartphone-zombies. Deze kleine oefening laat mensen meteen ervaren hoe diep die verandering zit.” Voor hem gaat het bij innovatie niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe technologieën, maar ook om het begrijpen van de veranderingen in menselijk gedrag en verwachtingen. Rik moedigt bedrijven aan om nieuwsgierigheid en adaptief denken te omarmen als kern van hun bedrijfsvoering.

Mooi gesprek met een bevlogen man, aanrader!