Amy Edmondson, hoogleraar Leiderschap en Management aan de Harvard Business School in Boston, VS, geeft op 30 mei in het AFAS Theater in Leusden een eendaagse seminar over psychologische veiligheid.
Kan er zelf helaas niet bij aanwezig zijn, maar heb mij inmiddels wel ingelezen en vooral geluisterd. Hieronder het programma van Denk Producties en een korte samenvatting van de podcasts met de sprekers tijdens dit seminar:
Blok 1: Hoe doen we de dingen hier?
Edmondson legt uit hoe je de juiste basis kunt leggen voor excellent teamwerk door psychologische veiligheid te creëren.
In aanloop naar het seminar heeft Amy Edmondson een webinar gegeven waarin ze benadrukt dat psychologische veiligheid essentieel is voor een cultuur waarin medewerkers vrij zijn om ideeën te delen, fouten toe te geven en vragen te stellen zonder angst voor repercussies. Ze verwijst naar haar mentor, Chris Argyris, en het concept van ‘espoused values’ (voorgewende waarden) versus ‘values in use’ (toegepaste waarden), en hoe deze kloof vaak voorkomt in organisaties die falen zeggen te omarmen, maar in de praktijk straffen.
Edmondson onderscheidt drie typen fouten:
- Basale fouten: Eenvoudige fouten veroorzaakt door menselijke vergissingen, die in bekende situaties voorkomen en het meest te voorkomen zijn.
- Complexe fouten: Multi-causale fouten, zoals de brand in de Notre Dame, die ontstaan door een samenloop van kleine, afwijkende gebeurtenissen.
- Intelligente fouten: Gewilde resultaten van doordachte experimenten in nieuwe terreinen, die klein gehouden moeten worden om nuttige informatie te verzamelen zonder grote schade aan te richten.
Edmondson bespreekt de rol van leiders bij het bevorderen van een cultuur van psychologische veiligheid en intelligent falen. Ze benadrukt dat leiders fouten productief moeten benaderen door waardering en toekomstgerichte acties te benadrukken. Dit houdt in dat men moet begrijpen wat er is gebeurd zonder schuldigen aan te wijzen, om zo beter inzicht te krijgen en te leren van de situatie.
Ze pleit voor experimentele budgetten binnen organisaties, zoals Google’s bekende 20% tijd voor innovatie. Dit creëert ruimte voor het nemen van slimme risico’s en bevordert een cultuur van continue verbetering en aanpassing aan veranderende omstandigheden.
Edmondson waarschuwt dat succes organisaties risicomijdend kan maken, wat kan leiden tot toekomstige mislukkingen. Ze benadrukt het belang van blijven innoveren en risico’s nemen om blijvend succesvol te zijn.
Tot slot geeft Edmondson enkele praktische tips, zoals het organiseren van kleine bijeenkomsten om zowel successen als mislukkingen te vieren. Dit helpt bij het opbouwen van een cultuur van leren en innovatie.
Zie ook het tweede interview in het FD uit de nieuwe serie over leiderschap van Dominique Haijtema met deze week een interview met Amy Edmondson waarin ze stelt dat psychologische veiligheid een voorwaarde is om met en van elkaar te leren. Tegelijkertijd zijn veel organisaties ook in de 21ste eeuw nog hiërarchisch ingericht en gebaseerd op het industriële tijdperk. Dan is het ongepast als medewerkers vragen stellen, fouten maken of twijfels uiten.
Blok 2: Uitnodigen en triggeren van betrokkenheid
De gastspreker Pim de Morree, oprichter van Corporate Rebels, bespreekt 4 manieren om saaie en onproductieve vergaderingen te stoppen, technieken van koplopers en hoe je vergaderingen korter, productiever en inclusiever kunt maken.
In de podcast vertelt Pim de Morree dat hij ontevreden was met zijn baan in een hiërarchische organisatie met veel regels en bureaucratie. Hij nam na een paar jaar ontslag en reisde samen met een vriend de wereld rond op zoek naar bedrijven die op een andere, betere manier werkten. Ze bezochten meer dan 150 vooruitstrevende organisaties om te leren hoe werk leuker kan worden gemaakt.
De Morree richtte samen met zijn vriend het bedrijf Corporate Rebels op om hun bevindingen te delen via een blog, boeken, presentaties en een online platform. Hij ontdekte dat veel mensen te veel tijd verspillen aan inefficiënte vergaderingen. Volgens onderzoek brengen managers soms wel 80% van hun tijd door in meetings.
De Morree benadrukt het belang van psychologische veiligheid om mensen zich vrij te laten voelen om ideeën en kritiek te uiten tijdens vergaderingen. Hij geeft praktische tips zoals het roteren van de gespreksleider, zorgen voor gelijke spreektijd en 60-80% van de vergaderingen afschaffen. Verder kocht Corporate Rebels een productiebedrijf om hun principes in de praktijk te brengen, wat leidde tot betere resultaten.
De Morree zal op een evenement van DenkProducties spreken over hoe meetings beter kunnen worden ingericht voor meer innovatie, betrokkenheid en eigenaarschap bij medewerkers.
Blok 3: De juiste soort fout
De gastspreker prof. Paul Iske, oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, bespreekt faalpatronen, de cruciale aspecten van vooruit falen, leren tijdens het doen en reflectie, en hoe je faalkunde kunt ontwikkelen.
Paul Iske verzamelt, analyseert en trekt lessen uit briljante mislukkingen. Als Chief Failure Officer scant hij dagelijks de media op mislukkingen en praat hij met mensen om voorbeelden te analyseren. Hij ontwikkelt methoden en concepten rond briljante mislukkingen en begeleidt studenten op dit gebied.
Iske legt in de podcast uit dat mislukkingen onvermijdelijk zijn, of we ze nu accepteren of niet. Het is beter om te leren van mislukkingen dan ze te vermijden. Hij onderscheidt mislukkingen van fouten – een mislukking hoeft niet per se door fouten veroorzaakt te zijn. Iske heeft 16 basispatronen geïdentificeerd die in elke mislukking voorkomen, zoals de “verkeerde portemonnee” waarbij de ene partij profiteert en de andere moet bloeden.
Door deze patronen te herkennen, kunnen mensen vooraf nadenken over potentiële risico’s. Achteraf kunnen ze de onderliggende redenen voor een mislukking beter begrijpen en ervan leren. Iske pleit voor een cultuur van psychologische veiligheid waarin mensen het recht hebben om te mislukken en daarvan te leren zonder angst. Hij heeft hiervoor een Universele Verklaring van het Recht op Briljante Mislukkingen opgesteld.
Blok 4: Teamwerk in de praktijk (talkshow)
Een moment om vragen en casussen te delen met Edmondson en Joriene Beks.
De gastspreker Klaas Ariaans van ABN Amro deelt lessen uit de praktijk over culturele transformatie en zelfsturing, zoals het creëren van een cultuurverandering, minimaliseren van management, controle geven aan professionals en teams met een hoog niveau van psychologische veiligheid creëren.
In de podcast vertelt Klaas Ariaans over zijn radicale veranderingsproces bij ABN AMRO. In 2018 heeft hij in één dag 95% van het management ontslagen bij de afdeling Personal Banking met 3500 medewerkers. Hij geloofde dat medewerkers hun werk prima konden uitvoeren zonder managers, dichter bij de klant en met minder bureaucratie.
Ariaans werd geïnspireerd door een parachutesprong met zijn dochter, waarbij hij zag hoe snel vertrouwen kan ontstaan zonder hiërarchie. Hij wilde die psychologische veiligheid en eigenaarschap naar de organisatie brengen. Na aanvankelijke weerstand en vragen over de duur van de verandering, zag hij dat medewerkers meer ruimte kregen om te experimenteren en te verbeteren.
Hij introduceerde medewerker arena’s waar het management alleen mocht luisteren, en tweewekelijkse videosessies om open te communiceren. De focus verschoof van individuen naar systemen verbeteren. Ariaans reduceerde het aantal managers van 278 naar 25 “skill leads” die aan het systeem werkten in plaats van in het systeem.
De verandering leidde tot hogere klanttevredenheid, marktaandeel winst en 40% lagere kosten. Hoewel sommige medewerkers vertrokken, bleven de meesten omdat ze zich veiliger en meer gewaardeerd voelden in de zelforganiserende teams van maximaal 10 personen. Ariaans gelooft dat deze aanpak de toekomst is voor bedrijven.
Wens iedereen die wel gaat naar het seminar een hele inspirende en leerzame dag!
2 reacties
Met dank aan Hans Janssen van Denk Producties heb ik de video van het webinar van Amy Edmondson kunnen bekijken. In het kort:
Tijdens het seminar legt Edmondson uit dat psychologische veiligheid cruciaal voor leren, innoveren en groeien binnen organisaties. Ze benadrukt dat we in een volatiele, onzekere, complexe en ambigue (VUCA) wereld leven en in zo’n wereld kan eenieder’s stem van cruciaal belang zijn. Angst om incompetent of negatief over te komen, leidt er echter toe dat mensen terughoudend zijn met spreken. Dit belemmert leren en innoveren.
Ze onderscheidt drie soorten fouten: basis-, complexe en intelligente fouten. Leiders moeten basisfouten zoveel mogelijk voorkomen, complexe fouten snel aanpakken en intelligente fouten – die onvermijdelijk zijn bij innovatie – omarmen en ervan leren.
Voor leiderschap in de VUCA-wereld is psychologische veiligheid essentieel. Leiders moeten:
– Het werk herkaderen als onzeker, zodat mensen begrijpen dat ieders stem ertoe doet en fouten onvermijdelijk zijn.
– Actief deelname uitnodigen door nederigheid en nieuwsgierigheid te tonen, goede vragen te stellen en structuren voor inbreng te creëren.
– Productief reageren op inbreng door waardering te tonen, fouten te destigmatiseren en gezamenlijk de volgende stappen te bepalen.
Dit vereist van leiders een mindset van nederigheid, nieuwsgierigheid en empathie. Psychologische veiligheid is geen doel op zich, maar een cruciale voorwaarde voor hoge prestaties in de moderne, complexe wereld.
Amy Edmondson verwijst in haar lezing naar het ‘Exploring the Relationship between Team Diversity, Psychological Safety and Team Performance‘ dat ze samen met Henrik Bresman heef geschreven voor HBR.
Dit artikel onderzoekt de relatie tussen teamdiversiteit, psychologische veiligheid en teamprestaties in de farmaceutische sector. Hoewel diversiteit in teams vaak wordt gezien als een voordeel voor innovatie en probleemoplossing, blijkt uit onderzoek dat diverse teams gemiddeld slechter presteren dan homogene teams. De auteurs stellen dat dit komt door communicatieproblemen en coördinatie-uitdagingen die ontstaan door de verschillen binnen diverse teams.
De kern van het artikel is dat psychologische veiligheid, gedefinieerd als een gedeeld geloof dat teamleden niet gestraft of vernederd zullen worden voor het uiten van ideeën, vragen of zorgen, kan helpen het potentieel van diversiteit te benutten. Uit de empirische studie blijkt dat:
De auteurs concluderen dat psychologische veiligheid cruciaal is om de voordelen van diversiteit te realiseren. Ze geven twee tactieken om psychologische veiligheid in diverse teams op te bouwen:
Samenvattend toont dit onderzoek aan dat diversiteit op zichzelf niet voldoende is voor optimale teamprestaties. Psychologische veiligheid is een belangrijke moderator die communicatie en samenwerking in diverse teams kan verbeteren.