Steve Blank begint met de toelichting waarom organisaties anders moeten innoveren en dat heeft volgens hem alles te maken met het feit dat het speelveld compleet is veranderd en om nieuwe spelregels vraagt. Of in zijn woorden: “What’s happened in the last decade or two to large corporations isn’t that corporations gotten dumber, it’s that the world has gotten completely changed.”

Grote organisaties misten de tools om snel te kunnen innoveren en keken de kunst af bij startups. Een mijlpaal in de managementliteratuur was de publicatie van Blank’s artikel Why the Lean Start-Up Changes Everything in de Harvard Business review van mei 2013. Helaas met als gevolg dat veel grote organisaties vooral een ‘innovatie theater’ optuigden in plaats van dat ze ook resultaten boekten met innoveren. Blank schreef daarover in 2019 het artikel Why Companies Do “Innovation Theater” Instead of Actual Innovation.

Over het waarom de meeste grote organisaties niet verder komen dan het optuigen van een innovatie theater is Blank duidelijk: deze organisaties worden geleid door CEO’s die goed zijn in het managen van een organisatie en niet in het innoveren. Dat laatste gebeurt dan vooral voor de buhne. “They’re usually not crazy entrepreneurs, they’re usually world-class executives” aldus Blank. Er is een groot verschil tussen innoveren in startups en corporates en dat vraagt om een fundamenteel andere benadering.

Blank ligt dit toe aan de hand van het McKinsey 3 horizons model dat voor het eerst werd beschreven in het boek The Alchemy of Growth (1999) van Mehrdad Baghai, Stephen Coley en David White. Dit model wordt vaak gebruikt om een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende types van innovatie.

Optimalisatie of incrementele innovaties (horizon 1 en 2) zijn goed uit te voeren binnen de bestaande structuur en processen van een corporate. Radicale of disruptieve innovaties (horizon 3) vragen een andere benadering en worden vaak buiten de organisatie geplaatst. Toch ziet Blank juist voordelen om ook horizon 3 te integreren in de organisatie. Corporates hebben het voordeel ten opzicht van startups dat ze gebruik kunnen maken van de assets van de corporate. Hier introduceert Blank het begrip ambidextere organisatie, een organisatie dat zowel goed is in executie als in innovatie. Ambidexter komt uit het Latijn en betekent letterlijk ’twee rechterhanden’ waarmee wordt bedoeld dat men zowel links als rechts even handig is.

Ambidexteriteit is overigens geen nieuw begrip, Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman schreven in 2004 al over The Ambidextrous Organization in Harvard Business Review. Maar de managementstroming van snel, veel en disruptief innoveren heeft de afgelopen decennia de overhand gekregen waardoor we wellicht ten onrechte weinig hebben gehoord over ambidexteriteit. Steve Blank maakt daarover nog een aardig statement: “An ambidextrous organization is a big idea that was nice to have in the 20th century, but is essential to have in the 21st century.”

In het tweede deel van de podcast gaat Steve Blank verder in op de ambidextere organisatie waarbij hij stelt dat het niet alleen gaat over een ambidextere structuur, maar vooral over ambidextere processen. Eén van de concrete voorbeelden die hij noemt is dat een organisatie naast bestaande algemene processen een Appendix A nodig heeft voor innovatie. Mensen die bezig zijn met innovatie moeten in voorkomende gevallen ruimte kijgen en op een andere manier worden beoordeeld.

En alhoewel Blank niet verwijst naar het boek Accelerate van John Kotter, wil ik deze hier toch graag noemen omdat Kotter een aardige visualisatie heeft van wat we de ambidextere organisatie kunnen noemen.