Digitaal leiderschap en de kunst van ambidexteriteit

door Marco Derksen op 1 mei 2021

Leidinggeven in een tijd waarin ontwikkelingen op gebied van digitale technologie in rap tempo voorbij komen vraagt veel van bestuurders en managers in organisaties. Bedrijven moeten zich continue blijven aanpassen aan de ontwikkelingen. Bestuurders en managers moeten zich daarvan niet alleen bewust zijn, maar vooral ook visie hebben en gaan doen.

Eind vorig jaar schreef Diederik van Leeuwen, op dat moment nog communitymanager van de Rijks Innovatie Community (RIC) voor iBestuur een interessant artikel over digitaal leiderschap en de kunst van ambidexteriteit. Van Leeuwen stelt in het artikel terecht dat innovatie binnen grote organisaties de laatste jaren vaak te lang onder het mom van ‘laat duizend bloemen bloeien’ is gemanaged. Dat is natuurlijk ook de makkelijkste manier: snel zichtbaar resultaat op basis van een pilotje hier en een proefprojectje daar. Het vinkje kunnen zetten bij innovatiebeleid.

Kon je daar de afgelopen jaren nog mee wegkomen, vandaag de dag weten we dat deze aanpak niet voldoet. De impact van nieuwe technologie en het tempo waarmee deze de samenleving verandert, vraagt om een andere aanpak. Steeds vaker valt daarbij de term ambidexteriteit. Ambidexteriteit of tweebenigheid is een organisatievorm die organisaties in staat stelt om twee ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen te verenigen: exploitatie en exploratie. Ook wel run en change genoemd oftewel optimaliseren en innoveren in samenhang.

Ambidexteriteit is overigens geen nieuw begrip, Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman schreven in 2004 al over The Ambidextrous Organization in Harvard Business Review. Maar de managementstroming van snel, veel en disruptief innoveren heeft de afgelopen decennia de overhand gekregen waardoor we wellicht ten onrechte weinig hebben gehoord over ambidexteriteit. Ik ga daar nu niet verder op in, maar heb mij daar het afgelopen jaar nadrukkelijk in verdiept en ben bij een aantal organisaties deze nieuwe aanpak ook aan het toetsen en toepassen. Kom daar in de komende tijd zeker nog op terug.

Waarom het artikel van Diederik van Leeuwen mij aansprak is dat hij daarin verwijst naar een meetlat waar een organisatie staat als het gaat om innovatie. De wijsheid en handigheid om de kunst van ambidexteriteit toe te passen leer je niet uit een boek, artikel of in een workshop. Maar het werken met referentiemodellen, assessments en stappenplannen die als een soort checklist een gidsfunctie kunnen vervullen, zal zeker behulpzaam zijn bij het ontwikkelen van een eigen, op de organisatie ingericht innovatie management systeem.

Om aan de specifieke behoefte hierin vanuit de overheid te voorzien heeft Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) in samenwerkingen met universiteiten, bedrijven en de Total Innovation Management (TIM) Foundation een assessment instrument op twee niveaus ontwikkeld: de Innovation Maturity Self-Scan en de Innovation Maturity In-depth. De assessments geven een indicatie van de volwassenheid van de organisatie om op gestructureerde wijze innovaties te realiseren. De self-scan is medegebaseerd op de PMK Projectmanagement tool die binnen UBR al sinds 2015 wordt ingezet. De nadruk ligt op het adviseren bij het creëren van de benodigde uitgangspunten en randvoorwaarden voor succesvolle implementatie en uitvoering.

Om tot een eerste inzicht te komen in de stand van zaken van de organisatie op het gebied van innovatie management, heeft UBR de Innovation Maturity Self-Scan ontwikkeld. Deze scan is bedoeld om een zogeheten ‘praatplaat’ te genereren op basis van een meting onder een geselecteerd aantal deelnemers, vaak een mix van managers en medewerkers die betrokken zijn bij innovatie binnen de organisatie. De scan pretendeert niet een gericht advies te geven of probleemgebied te duiden. Daarvoor is de verdiepende Innovation Maturity In-depth beschikbaar.

De opbouw van de scan is mede gebaseerd op de assessments van de TIM Foundation en aangepast voor de Rijksoverheid. Dit leidt tot een 5-tal hoofdclusters: leiderschap, cultuur, sociaal, uitvoering en sturing. Deze clusters worden opgedeeld in 2 of 3 segmenten die concrete uitwerking en inzet vragen om tot een samenhangend innovatie management systeem te komen. Zo ontstaat een waaier van 12 segmenten die in de scan gemeten worden. De meting vindt plaats aan de hand van 5 stellingen per segment die beoordeeld worden op een 5-puntsschaal in hoeverre de stelling van toepassing is op de organisatie.

Het samenvattende diagram geeft een beeld van de mate van volwassenheid van de organisatie op onderdelen en in zijn geheel. Afhankelijk van de scores is dit beeld globaal te duiden:

Ik heb het innovatie volwassenheidsmodel van UBR zelf nog niet gebruikt, maar ga deze de komende tijd zeker bestuderen om te kijken of het een alternatief is voor het Leading Digital Model van Capgemini en MIT dat ik al sinds 2014 gebruik. Want net als Van Leeuwen geloof ik niet in de maakbaarheid van digitale transformatie, maar wel in de noodzaak om te meten waar je staat en daar waar nodig bijstuurt in de ontwikkeling van je organisatie.

To be continued

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Laatste blogs

Bekijk alle blogs (745)
Contact