• Paul Moers (retaildeskundige): ‘Ik zie geen visie, geen verhaal bij V&D.’
• Wouter Boon (creative brand strategist): ‘Wat V&D nooit heeft gedaan in al die jaren is echte, duidelijke keuzes maken.’
• Michel Schaeffer (destijds nog marketingdirecteur BOL.com): ‘De klant is de reden dat wij naar ons werk gaan.’
• Cor Molenaar (bijzonder hoogleraar): ‘De leeftijd van de directie van bol.com is veel jonger en zit dichter bij de klant ten opzichte van V&D. Dat zie je in de cultuur van de bedrijven terug.’
• Rupert Parker Brady (retailexpert): ‘V&D is niet in staat om net als Action mensen te verrassen door te focussen en een duidelijk verhaal te vertellen.’
• Will Reijnders (hoogleraar management): ‘Tien jaar geleden had V&D een kans gehad om de grootste te worden online.’

Ook werden in de vakliteratuur nog wel eens de kengetallen van V&D vergeleken met die van Coolblue, BOL.com of Wehkamp. Daar waar V&D in 2015 met 10.000 werknemers een omzet realiseerde van 619 miljoen euro, haalde BOL.com met minder dan 1.000 werknemers een omzet van 680 miljoen euro.

Appels met peren vergelijken of schuilt hierin de reden waarom V&D er niet meer is en de anderen wel?

In het laatste hoofdstuk van het boek Vroom & Dreesmann – De opkomst en ondergang van het warenhuis (1887 – 2016) van Philippe Hondelink en Richard Otto geven de auteurs goed inzicht in de laatste fase van V&D. De fusie met KBB, de overname en uiteindelijk het faillissement en eind van V&D.

En die laatste fase van V&D begint voor mijn gevoel al in de jaren 80. De twintig nv’s waaruit het familiebedrijf van Vroom & Dreesman op dat moment bestond, werden in 1982 ondergebracht in het grote conglomeraat Vendex International, bestaande uit aan V&D gelieerde bedrijven en merken. De warenhuizen kregen het met de veranderende klantwens (bijv. persoonlijkere klantbenadering) en de komst van nieuwe winkelconcepten (bijv. winkelcentra in buitenwijken) steeds moeilijker. Rond 1995 werd Vendex International beursgenoteerd en konden de familieleden hun aandelen verkopen. In 1997 werd het gesplitst in detailhandelsbedrijf Vendex en dienstenbedrijf Vedior. In 1998 fuseerde Vendex met Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB) tot Vendex KBB (later Maxeda). In 2005 werd het vastgoed voor 1,4 miljard euro verkocht en teruggehuurd. V&D bleef in die tijd nieuwe filialen openen. In 2008 (!) is V&D ook begonnen met een webwinkel. In 2010 werd de V&D-holding, inclusief La Place, door eigenaar Maxeda verkocht aan Sun Capital Partners. V&D kon zijn strategie voortzetten en de keten La Place zou in ieder geval nog drie jaar bij de V&D-holding blijven horen.

V&D kende in die tijd verschillende bestuursvoorzitters. Onder leiding van Johan Van der Ent verschoof de aandacht weer naar huismerken. Met mediagiganten Sanoma en SBS werden in april 2015 afspraken gemaakt over het introduceren van ‘live events’ in de warenhuizen. Een maand later gaf V&D aan zich meer te willen richten op vrouwelijke klanten en de plaatselijke bedrijfsleiders zouden meer invloed krijgen op de inkoop. Het concern wilde de collecties vaker gaan vernieuwen en meer gaan samenwerken met fashionbloggers. Ook kwam er een proef om in de warenhuizen met iPads online te bestellen. Verder wilde V&D met yogaworkshops klanten trekken.

Over 2013 maakte V&D 42 miljoen euro verlies op een omzet van 619 miljoen euro. In 2014 was dat 49 miljoen euro op een omzet van 604 miljoen euro. De banken gaven op 12 december 2014 aan dat de rekening-courant faciliteit verminderd zou worden. In de eerste maanden van 2015 kwam de leiding van V&D regelmatig in botsing met haar verhuurders en personeel (ontslag, salariskorting). Nadat de verkoopcijfers eind 2015 tegenvielen (door zachte weer, waardoor van de wintercollectie onvoldoende verkocht werd) en Sun Capital Partners niet meer langer wilde investeren, was het definitieve einde in zicht.

Het is duidelijk dat het faillissement van V&D niet is toe te schrijven aan één factor, en zeker niet alleen aan het feit dat het bedrijf (te) laat is begonnen met online verkoop. Het zegt hooguit iets over de visie en daadkracht van het bedrijf in de laatste fase van haar bestaan.

Toch heeft V&D een aantal steken laten vallen als het gaat om digitale transformatie. Denk aan de visie van Dreesman op automatisering, kennis en visie van Vendex op het belang van internet, en het laat instappen in ecommerce. Deze case wil ik gaan gebruiken in colleges leiderschap bij digitale transformatie. Suggesties voor bronnen zijn meer dan welkom!

Overigens, of Hudson’s Bay, opvolger van V&D in Amsterdam (en waarschijnlijk andere voormalige V&D-panden) het beter gaat doen dan V&D is nog maar de vraag, het rommelt er nu al!

Verder lezen:

• Vroom & Dreesmann – De opkomst en ondergang van het warenhuis (1887 – 2016)
• Werk aan de winkel: Nederlandse detailhandel in versnelling richting 2025 (pdf)
• Kopers merknaam V&D introduceren app voor modeliefhebbers (april 2017)
• Opkomst en ondergang van V&D (augustus 2016)
• V&D: Het einde van de warenhuisgigant was al eerder begonnen (mei 2016)
• Waarom we V&D niet zomaar zullen vergeten (april 2016)
• V&D van begin tot… (eind?) (december 2015)
• 4 Bewijzen dat V&D niet is meegegaan met z’n tijd (via quotenet) (februari 2015)
• V&D is net niks. Tijd voor een nieuwe strategie (mei 2014)
• Best practices in omnichannel: wat zou V&D moeten doen? (maart 2014)
• FD Dossier V&D
• Blogs Tadek Solarz over V&D
• Persoonlijke tweets over V&D

Foto: Drukte in de Grote Houtstraat en bij Vroom & Dreesmann Haarlem op een zomerse zaterdag in 1968 Haarlems Stadsgloissy 52, 2017 (Bron: Noord-Hollands Archief)