Annemieke Roobeek over leiderschap in de nieuwe netwerksamenleving

door Marco Derksen op 19 maart 2016

connected companyLas vanmorgen een advertentie in het FD voor een masterclassreeks netwerkleiderschap over co-produceren, samenwerken en verbinden. Goed kunnen samenwerken is voor de toekomst van elke organisatie van belang. De traditionele organisatiestructuur van een hiërarchie past niet meer in de huidige netwerkeconomie. Er is een transitie gaande naar netwerkorganisaties. Daarbij hoort ook een andere vorm van leiderschap, want het klassieke top-down leiderschapsmodel functioneert niet meer in de netwerkeconomie.

Onder de docenten van de masterclassreeks een aantal bekende namen, maar voor mij was Annemieke Roobeek, professor strategie en transformatiemanagement aan Nyenrode Business Universiteit en oprichter van MeetingMoreMinds een onbekende. Annemieke Roobeek behandelt in haar masterclass het onderwerp netwerken en ecosystemen.

Netwerken en ecosystemen ontstaan niet zomaar, een aanleiding ligt in een maatschappelijk vraagstuk. Cruciaal voor de opbouw van ecosystemen met heel diverse publieke en private partijen is de webber, de ultieme netwerkleider. Die overziet het vraagstuk, weet welke partijen erbij gevraagd kunnen worden en legt de verbindingen. De webber is een rolmodel voor de moderne netwerkleider: inhoudelijk en relationeel sterk plus doelgericht bezig om gezamenlijke resultaten te halen. In een ecosysteem kan collectieve intelligentie aangeboord worden die de betrokken partijen op een hoger plan laat denken, acteren en handelen. Het is de voedingsbodem voor duurzame en verrassende innovaties aldus Roobeek.

De strategie van Roobeek, die ze ook wel strategie 3.0 noemt, laat zich kort samenvatten langs vier uitgangspunten:

  1. Strategische keuzes maken vanuit een langetermijnvisie, bijvoorbeeld visie 2030.
  2. Integraal handelen langs de duurzaamheidspijlers people, planet en profit.
  3. Uitgaan van een duurzame, verantwoorde groei.
  4. Intergenerationeel samenwerken, jonge mensen ruimte geven om hun creativiteit in te brengen.

Veel bestaande organisatiestructuren staan deze uitgangspunten in de weg. Strategische beleidsontwikkeling is een proces dat binnen de organisatie moet leven en langdurig herhaald en verfijnd moet worden. Wat we nu zien is dat de politieke -vierjaarlijkse- wisseling dit proces doorbreekt. Langetermijnstrategieën veranderen hierdoor te snel en kunnen onvoldoende door de organisatie omarmd worden. Daarnaast kijken organisaties te veel naar buiten, naar adviseurs en andere deskundigen, als het gaat om de formulering van strategisch beleid. Veel kennis over strategisch handelen zit binnen de organisatie bij de medewerkers, managers en stakeholders. Top-down besluitvorming, vanuit een portefeuille of directie is niet integraal en vaak niet intergenerationeel. We moeten toe naar vraagstukken (“the big issues that matter”) die over afdelingen, gebiedsterreinen en portefeuilles heen gaan en vanuit de organisatie geïnitieerd worden. Dat kunnen dus heel goed probleemgestuurde en complexe vraagstukken zijn.

Verder lezen en luisteren:

Figuur uit De Connected Company van Dave Gray en Thomas Vander Wal

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Laatste blogs

Bekijk alle blogs (677)
Contact