Peter Hinssen benadrukte dat technologische en maatschappelijke disrupties steeds hetzelfde patroon volgen: langzaam beginnen, plots versnellen en uiteindelijk normaal worden. Voorbeelden als de mobiele telefoon, TikTok en toepassingen van kunstmatige intelligentie laten zien hoe snel nieuwe technologieën van niche naar mainstream kunnen groeien. Als voorbeeld verwees hij naar DeepMind, dat in 2011 begon met eenvoudige spelletjes maar inmiddels miljoenen eiwitstructuren heeft ontrafeld en de basis legde voor een Nobelprijs in de chemie.

Hinssen waarschuwde dat organisaties die wachten met innoveren tot de druk onhoudbaar wordt, te laat zijn. Zijn stelling luidt: “You have to innovate when you can, not when you need.” Daartegenover plaatste hij het fenomeen yesterwork: oude processen, rapportages en rituelen die energie opslokken en vernieuwing tegenhouden. Het jaarlijkse budgetproces noemde hij spottend “a sarcastic corporate ritual where people put fake news in Excel.”

Een ander belangrijk punt ging over de manier waarop we omgaan met informatie en onzekerheid. Hinssen maakte onderscheid tussen puzzeloplossers en mystery solvers. Puzzels hebben alle stukjes, mysteries niet. “9/11 wasn’t a failure of information. It was a failure of imagination,” stelde hij. Volgens hem moeten organisaties leren handelen met incomplete informatie en hun verbeeldingskracht versterken.

Ook de verdeling van aandacht in organisaties kwam aan bod. Hinssen gebruikt hiervoor zijn model van Today, Tomorrow and the Day After Tomorrow. In de praktijk besteden organisaties 93 procent van hun tijd aan vandaag, zeven procent aan morgen en vrijwel niets aan de dag na morgen. Daarmee verwaarlozen ze de radicale innovaties die hen toekomstbestendig kunnen maken.

Hinssen stelt dat organisaties drie essentiele capaciteiten moeten hebben om toekomstbestendig te zijn: anticiperen (zwakke signalen vroeg herkennen), aanpassen (flexibele structuren en teams ontwikkelen) en rebounden (fouten accepteren en sterker terugkomen). Focus op rubuustheid en stabiliteit is volgens hem geen optie; alleen veerkracht biedt perspectief. Of zoals hij Voltaire citeerde: “Uncertainty is an uncomfortable position. But certainty is an absurd one.”

Toch gaat Hinssen hier ook enigszins kort door de bocht. Zijn suggestie dat disruptie als geheel steeds sneller gaat, miskent het bredere historische patroon dat Carlota Perez heeft blootgelegd. Zij laat zien dat grote technologische revoluties telkens zo’n vijftig tot zestig jaar duren. Binnen die golven volgen innovaties elkaar weliswaar steeds sneller op, maar de maatschappelijke en institutionele inbedding van een nieuw technologisch paradigma kost altijd decennia. Niet de technologie zelf is de traagste factor, maar de aanpassing van instituties, regelgeving en sociale structuren.

Het verschil tussen Hinssen en Perez zit daarmee in tijdsperspectief. Hinssen ziet versnelling in adoptiecycli en in de beleving van verandering binnen markten en organisaties. Perez toont dat de lengte van de golven als geheel relatief constant blijft. Voor leiderschap betekent dit dat organisaties zowel alert moeten zijn op kortetermijnversnelling als realistisch over de traagheid van structurele verandering. Wendbaarheid en snelheid zijn cruciaal, maar evenzeer is strategisch uithoudingsvermogen nodig om mee te bewegen met de lange ritmes van maatschappelijke transitie.

De belangrijkste aanbeveling van Hinssen blijft overeind: leiders moeten het idee van een terugkeer naar normaal loslaten. Organisaties die hun energie steken in het reduceren van onzekerheid zullen vastlopen. Succes in de Never Normal vraagt om wendbaarheid, het elimineren van overbodig werk en het cultiveren van verbeeldingskracht. Met Perez in gedachten wordt duidelijk dat leiders dit moeten doen op twee snelheden tegelijk: inspelen op de storm van kortetermijninnovaties, en tegelijk geduld hebben voor de golf van langetermijntransformatie.