Steeds meer organisaties bevinden zich in een context van versnelling, druk en onzekerheid, waarin traditionele aanpakken van verandering tekortschieten. Vooral aan de top van organisaties waar richting en voorbeeldgedrag worden verwacht, stokt de echte verandering vaak. Segers stelt daarbij de fundamentele vraag wat er gebeurt wanneer juist de leiders zelf deel van het probleem zijn.

In zijn blogs maakt hij onderscheid tussen verschillende vormen van verandering. Verandering van de eerste orde is gericht op optimalisatie. Denk aan efficiëntere processen, betere systemen of nieuwe structuren. Het zijn verbeteringen binnen het bestaande denkkader. Methodes als Agile, Lean en ADKAR zijn hier effectief. Ze helpen om grip te krijgen op voorspelbare aanpassingen zonder dat de fundamenten van de organisatie op de schop hoeven. Deze vormen van verandering kunnen meestal worden gedelegeerd aan projectmanagers of specialisten en vereisen vooral technische en organisatorische expertise.

Maar volgens Segers volstaat deze benadering niet wanneer de werkelijkheid van buiten sneller verandert dan de interne logica van een organisatie. Dan is een verandering van de tweede orde nodig: een transformatie. Deze vorm van verandering stelt niet alleen processen ter discussie, maar ook overtuigingen, identiteit en machtsverhoudingen. Het vraagt van leiders dat ze zichzelf opnieuw uitvinden. Een strategie herzien of een structuur aanpassen is niet voldoende als onderliggende patronen, relaties en aannames ongewijzigd blijven. En juist daar wringt het: veel leiders beseffen wat nodig is, maar deinzen terug zodra de verandering henzelf raakt.

Segers illustreert dit met herkenbare voorbeelden uit zijn adviespraktijk: topteams die wel over verandering praten, maar deze buiten zichzelf beleggen; bestuurskamers waar spanningen onderhuids blijven; organisaties die externe consultants inzetten als een manier om het eigen ongemak te structureren; of leiders die vragen om actieplannen, terwijl het echte werk gaat over relationele veiligheid en vertrouwen. De reflex om te sturen, te beheersen en te rationaliseren maakt diepgaande transformatie vaak onmogelijk. Volgens Segers is dat geen kwestie van onwil, maar van menselijke kwetsbaarheid: niemand laat makkelijk zijn zekerheden los.

Hij baseert zijn analyse op theoretische kaders uit de veranderkunde, zoals het onderscheid tussen eerste- en tweede-orde verandering (Argyris, Bartunek & Moch), sensemaking (Weick, Gioia & Chittipeddi), de threat-rigidity-hypothese (Staw, Sandelands & Dutton) en immuniteit tegen verandering (Kegan & Lahey). Deze kaders helpen verklaren waarom organisaties onder druk juist teruggrijpen op het bekende, ook als dat contraproductief is. Verandering vereist dan niet alleen kennis of strategie, maar een gedeeld betekenisraamwerk. Zonder een gezamenlijk verhaal over wat er speelt en waarom het ertoe doet, ontstaat besluiteloosheid of fragmentatie.

Wanneer topteams intern verdeeld zijn of het vertrouwen ontbreekt, wordt zelfs de eerste stap precair. Er is geen gezamenlijke oriëntatie, geen gedeeld kompas. Pogingen tot verandering stranden dan op interpretatieverschillen, onuitgesproken loyaliteiten of emotionele vermijding. Segers pleit daarom voor een ander soort leiderschap: minder gericht op daadkracht, meer op het creëren van ruimte voor dialoog, twijfel en relationeel werk. Consultants kunnen daarbij ondersteunen, maar het werk kan niet worden uitbesteed. Echte verandering begint wanneer leiders zichzelf de vraag durven stellen of ze bereid zijn zélf te veranderen.

Segers’ boodschap is duidelijk, maar niet makkelijk: organisaties kunnen pas werkelijk veranderen als de top bereid is zichzelf opnieuw uit te vinden. Niet via plannen of rapporten, maar via gesprekken waarin het onbespreekbare wél wordt besproken.

Zijn belangrijkste conclusie is dan ook dat succesvolle transformatie niet start met structuur of strategie, maar met de bereidheid van de top om te transformeren. Pas wanneer leiders niet alleen leiding geven aan verandering, maar deze ook zelf belichamen, ontstaat de mogelijkheid voor echte organisatieverandering.