Hoe te handelen bij complexe uitdagingen?

door Marco Derksen op 20 november 2022

Van het bestrijden van een pandemie tot het managen van een economie tot het tegengaan van klimaatverandering: het pakt vaak helemaal verkeerd uit stelt Wouter van Noort. Hoe je dénkt dat je moet handelen, zo moet je vaak precies níét handelen.

Van Noort adviseert iedereen die te maken heeft met complexe uitdagingen, het volgende ‘fragment‘ uit Designing Regenerative Cultures van Daniel Christian Wahl te lezen:

In the early 1950s, the Dayak people in Borneo suffered from malaria. The World Health Organization had a solution: they sprayed large amounts of DDT to kill the mosquitoes that carried the malaria. The mosquitoes died, the malaria declined; so far, so good. But there were side-effects. Among the first was that the roofs of people’s houses began to fall down on their heads. It seemed that the DDT was killing a parasitic wasp that had previously controlled thatch-eating caterpillars. Worse, the DDT- poisoned insects were eaten by geckoes, which were eaten by cats. The cats died, the rats flourished, and people were threatened by out-breaks of sylvatic plague and typhus. To cope with these problems, which it had itself created, the World Health Organization was obliged to parachute 14,000 live cats into Borneo.
Hunter Lovins & Amory Lovins (1995)

Het verhaal illustreert dat in complexe dynamische systemen elke poging om geïsoleerde problemen op te lossen zonder voldoende rekening te houden met hun systemische context, tal van onbedoelde neveneffecten en zelfs nieuwe en vaak ernstigere problemen kan veroorzaken.

De Duitse systeemwetenschapper professor Frederic Vester identificeerde een aantal veel voorkomende fouten die optreden wanneer teams wordt gevraagd in te grijpen in complexe dynamische systemen of deze te “beheren”. Vester baseerde zijn inzichten op een reeks experimenten van de psycholoog Dietrich Dörner, die verschillende multidisciplinaire teams van 12 verschillende specialisten had uitgedaagd om de systeem- en infrastructuur van een fictief land in de derde wereld te verbeteren. Een computerprogramma modelleerde het effect van hun strategieën.

De focus van de studie was hoe teams van deskundigen probleemoplossing, planning en systeeminterventies aanpakken. Vester’s analyse van het werk van Dörner vormt de basis voor een nuttige lijst van 7 kernvragen die we onszelf kunnen stellen om de meest voorkomende fouten bij de aanpak van complexe systeemvraagstukken te vermijden:

1. Hebben we onze doelen juist gedefinieerd? Proberen we geïsoleerde parameters te maximaliseren of het hele systeem te optimaliseren?

In plaats van ons te richten op het vergroten van het vermogen en de overlevingskans van het systeem als geheel, zijn we geneigd ons te verliezen in het oplossen van individuele problemen, één probleem tegelijk. Wij zijn geneigd te zoeken naar “beheersbare problemen” en tekortkomingen in het systeem, en wij zijn geneigd deze problemen te definiëren vanuit het perspectief van één enkele discipline in plaats van vanuit het perspectief van het gehele systeem.

2. Hebben we een geïntegreerde systeemanalyse uitgevoerd door aandacht te besteden aan de dynamiek in plaats van ons te verliezen in statische gegevens?

Wij zijn vaak geobsedeerd door het verzamelen van enorme hoeveelheden meetbare (kwantitatieve) gegevens. Dit resulteert in grote datasets, maar zonder aandacht te besteden aan de kwalitatieve aspecten van de onderliggende interacties en relaties slagen we er vaak niet in een samenhangend en coherent begrip van het hele systeem te genereren.

Door de potentiële feedback-lussen, limieten, dynamiek en sleutelrelaties binnen het systeem te onderzoeken, kunnen we overgaan tot een diepere vraagstelling op zoek naar organiserende principes en beleidslijnen die het systeem structureren en het gedrag ervan sturen.

Aangezien complexe systemen levende entiteiten zijn die in de loop van de tijd veranderen, is het vaak nuttiger zich te concentreren op dynamiek en kwalitatieve relaties dan geobsedeerd te zijn door het verzamelen van kwantitatieve gegevens op een bepaald tijdstip.

3. Vermijden we het risico van verkeerde prioriteiten met onomkeerbare gevolgen?

Er bestaat een tendens om zich te richten op zaken die aanvankelijk de hoogste prioriteit hebben. Als er binnen een bepaald probleem gedeeltelijke successen worden geboekt, kan dat probleem de voorkeur krijgen ten koste van andere problemen. Blinde vlekken’ in ons systeeminzicht kunnen ernstige gevolgen hebben. We kunnen verrast worden door onverwachte neveneffecten van bepaalde acties, en gevaarlijke uitloopeffecten niet voorkomen omdat onze aandacht elders ligt.

4. Hebben we voldoende aandacht voor de mogelijke neveneffecten van onze acties?

Het kan ook nuttig zijn met verschillende scenario’s te werken. Zo kunnen we de mogelijke uitkomsten van voorgestelde acties onderzoeken en vergelijken en anticiperen op de mogelijke resultaten.

5. Vermijden we zorgvuldig dat we te veel sturen of te sterk reageren?

Eerste interventies gericht op probleemoplossing worden meestal aarzelend gedaan en beginnen meestal klein. Als er op korte termijn geen zichtbare effecten op het systeem zijn, volgt meestal een grootschalige ingreep. Eenmaal geconfronteerd met de eerste onverwachte feedback van het systeem – als de vertraagde effecten van de aanvankelijk kleine ingrepen zich hebben opgestapeld en nu de effecten van de grootschalige ingreep versterken – is de meest voorkomende reactie om op de rem te trappen of te proberen de ingrepen terug te draaien.

6. Vermijden we autoritair optreden?

Wetend of gelovend dat wij de macht en het vermogen hebben om het systeem te veranderen, samen met de vaak verkeerde overtuiging dat wij het systeem begrijpen, leidt vaak tot dictatoriaal gedrag. Dit is absoluut ontoereikend wanneer het gaat om complexe dynamische systemen.

Een geschiktere en effectievere manier om dergelijke systemen als deelnemer te beïnvloeden is ze te veranderen door met hun stroom mee te gaan in plaats van er tegenin. Vaak zijn persoonlijke aspiraties om professioneel of politiek prestige te verwerven de belangrijkste drijfveren achter grootschalige veranderingen die de systeemdynamiek in gevaar brengen. Individuen proberen indruk te maken door de omvang van het project dat zij voorstellen in plaats van de functionaliteit ervan.

Het streven naar macht en respect heeft een negatieve invloed op de manier waarop wij met complexe systemen omgaan. Passende deelname aan complexe systemen houdt in dat we het niet weten moeten omarmen. We moeten ons blijven afvragen:

7. Hoe kunnen we handelen in de wetenschap dat we niet alles kunnen weten? Hoe kunnen we met vooruitziende blik en transformatieve innovatie de onvoorspelbaarheid en oncontroleerbaarheid van complexe dynamische systemen omarmen?

Bron: Age of Awareness

1 reactie

Profielfoto
Mark Scholten op schreef:

Heel goed stuk Marco,

Ik ben zelf ook begeesterd door het Dynamical Systems Perspective / Complexity Theory.
En heb er zelf ook over gepubliceerd, zij het in een heel andere context.
https://ris.utwente.nl/ws/portalfiles/portal/267311092/Proefschrift_bibliotheek_26_oktober_2021_V2.pdf#page=149

Mijn persoonlijke missie is om deze manier breder bekend te maken binnen het onderwijs en de politiek.

Mocht je dat ook interessant vinden, dan kunnen we daarover wellicht eens van gedachten wisselen.

Vriendelijke groeten,

Mark Scholten

Beantwoord

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Laatste blogs

Bekijk alle blogs (844)
Contact