Waarom kunnen sommige organisaties keer op keer innoveren, terwijl veel andere organisaties dat niet kunnen? Je zou kunnen denken dat de sleutel tot innovatie ligt in het aantrekken van creatief talent. Of de juiste investeringen doen. Of het afbreken van organisatorische silo’s.
Al deze zaken kunnen helpen, maar er is maar één manier om duurzame innovatie te verzekeren aldus Linda Hill in haar boek ‘Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation‘: leiderschap, maar dan een speciaal soort leiderschap voor innovatie.
TED Talk Linda Hill: How to manage for collective creativity (full transcript)
Samen met voormalig Pixar tech wizard Greg Brandeau, MIT onderzoeker Emily Truelove, en Being the Boss coauteur Kent Lineback, ontdekte Professor Linda Hill onder leiders een algemeen gedeelde, en verkeerde, veronderstelling: dat een “goede” leider in alle andere opzichten ook een effectieve leider van innovatie zou zijn. Het leiden van innovatie vraagt een speciaal soort leiderschap dat vooral het “collectieve genie” van de mensen in de organisatie ontketent en weet in te zetten.
Aan de hand van verhalen van leiders bij bedrijven als Volkswagen, Google, eBay en Pfizer, maar ook bij non-profit organisaties en internationale overheidsinstellingen, laten de auteurs in het boek zien hoe succesvolle innovatieleiders niet zelf een visie creëren en proberen innovatie te realiseren. In plaats daarvan creëren en onderhouden zij een cultuur waarin innovatie steeds opnieuw kan plaatsvinden. Een omgeving waarin mensen bereid en in staat zijn om en het werk te doen en te innoveren.
Linda Hill omschrijft innovatie als een reis. Een gezamenlijke probleemoplossing, meestal tussen mensen met verschillende expertise en standpunten:
Innovation is a journey. It’s a type of collaborative problem solving, usually among people who have different expertise and different points of view.
Innovatieve organisaties zijn volgens Hill communities met drie vermogens: creative abrasian, creative agility en creative resolution.
Creative abrasian (wat is een goede Nederlandse vertaling?), gaat over het kunnen creëren van een marktplaats van ideeën door middel van debat en verhandeling. In innovatieve organisaties worden verschillen niet geminimaliseerd, maar worden ze juist versterkt. Creative abrasian gaat niet over brainstormen, maar over het creeren van een portfolio van alternatieven.
Creatieve wendbaarheid gaat over het kunnen testen en herdefiniëren van die portfolio van alternatieve ideeën door snelle reflectie en aanpassing. Het gaat om ontdekkend leren, over design thinking. Het gaat om een reeks experimenten, niet om een reeks pilots. Experimenten gaan meestal over leren. Pilots gaan over gelijk hebben.
Het laatste vermogen is creatief oplossen. Hierbij gaat het erom dat je bij het nemen van beslissingen zelfs tegengestelde ideeën zodanig kunt combineren dat ze in nieuwe combinaties tot een nieuwe en bruikbare oplossing leiden.
Collective Genius Framework (bron: Egon Zehnder)
In haar TED-Talk en het boek schetst Linda Hill een mooi voorbeeld van Google. De infrastructuurgroep van Google is de groep die de website van Google 24/7 in de lucht moet houden. Toen Google op het punt stond Gmail en YouTube te introduceren, wisten ze dat hun infrastructuur niet voldeed. Bill Coughran was destijds hoofd van de engineeringgroep en de infrastructuurgroep. Bill en zijn team moesten uitzoeken wat ze met deze situatie moesten doen. In plaats van een groep samen te stellen om deze taak aan te pakken, besloten ze om spontaan groepen te laten ontstaan rond verschillende alternatieven.
Er ontstonden twee groepen. De ene werd bekend als Big Table, de andere als Build It From Scratch. Big Table stelde voor om voort te bouwen op het huidige systeem. Build It From Scratch stelde voor dat het tijd was voor een heel nieuw systeem. Afzonderlijk mochten deze twee teams full-time aan hun specifieke aanpak werken. In Engineering Reviews beschreef Bill zijn rol als, “eerlijkheid injecteren in het proces door het debat aan te zwengelen”.
In het begin werden de teams aangemoedigd om prototypes te bouwen, zodat ze deze konden toetsen aan de realiteit en zelf de sterke en zwakke punten van hun specifieke aanpak konden ontdekken. Uiteindelijk is gekozen voor de Big Table-oplossing. Maar om ervoor te zorgen dat ze het leerproces van het Build it From Scratch team niet zouden verliezen, vroeg Bill twee leden van dat team om zich aan te sluiten bij een nieuw team dat werd opgericht om te werken aan het systeem van de volgende generatie. Dit hele proces duurde bijna twee jaar.
Vroeg in dat proces was een van de ingenieurs naar Bill gegaan en zei: “We hebben het allemaal te druk voor dit inefficiënte systeem van parallelle experimenten.” Maar naarmate het proces vorderde, begon hij in te zien hoe waardevol het is om getalenteerde mensen hun passies te laten uitleven. Hij gaf toe: “Als je ons had gedwongen om allemaal in één team te zitten, hadden we ons misschien gericht op bewijzen wie er gelijk had en op winnen, en niet op leren en ontdekken wat het beste antwoord was voor Google.”
Hoe komt het dat organisaties als Google telkens weer kunnen innoveren? Omdat ze de capaciteiten of vermogens die daarvoor nodig zijn hebben ontwikkeld. Ze weten hoe ze gezamenlijk problemen moeten oplossen, ze weten hoe ze ontdekkingsgericht kunnen leren en ze weten hoe ze geïntegreerd beslissingen moeten nemen. Leiderschap is daarbij het grote geheim. Niet het leiderschap dat we kennen, maar een ander soort leiderschap. Linda Hill over dit leiderschap bij innovatie:
Leading innovation is about creating the space where people are willing and able to do the hard work of innovative problem solving.
Zowel het boek als de TED Talk zijn zeker de moeite waard voor iedereen die zich bezig houdt met innovatie in organisaties.
