Misschien wel de belangrijkste quote uit dit artikel:

Structurele digitale transformatie komt daarom neer op het creëren van een nieuw, toekomstbestendig platform, een open omgeving waar je allerlei technologie – ook onbewezen of nog niet bestaand – kunt laten landen. Een podium waar iedereen uit de waardeketen – ook de eigen organisatie – op aan kan haken met nieuwe applicaties, zodat data vrij kunnen in- en uitstromen naar andere onderdelen in het ecosysteem. Zo’n toekomstbestendig platform stelt bedrijven in staat om actief te worden in waardeketens die zij nu nog niet kunnen voorzien, of om een andere rol te gaan spelen in de eigen waardeketen omdat het verdienmodel van de onderneming wijzigt.

Dit heeft ook consequenties voor leiderschap:

Leiders staan voor de uitdaging om de richting te bepalen van een reis zonder duidelijk einddoel. Wij zien dat succesvolle bedrijven die ‘onzekerheid’ tot in de bestuurskamer adresseren. Dat blijkt uit het vermogen om over kwartaalcijfers heen te kijken, uit de durf om moeilijke discussies aan te gaan en beslissingen te nemen voor de lange termijn. Krachtige ‘digitale leiders’ faciliteren teams in het omgaan met onzekerheid en accepteren dat niet alles op voorhand in sluitende business cases is te verpakken. Ze durven vertrouwen te stellen in experts die vanuit meerdere disciplines in de organisatie samenwerken. Daar hoort ook bij: het bewust op zijn kop zetten van de traditionele dynamiek binnen de organisatie en omgaan met dat spanningsveld.

De cruciale vraag is uiteraard welke strategie kies je voor de digitale transformatie. Er zijn immers meerdere wegen die naar Rome leiden. Binnen grote organisaties werd de afgelopen jaren vooral geluisterd naar de IT-analisten van Gartner die een kunstmatige splitsing in IT voorstelden, ook wel ‘Bimodal IT’ genoemd. Mode 1 (synoniem voor de legacy) kon prima blijven draaien: ‘If it isn’t broke, don’t fix it’. Innoveren, versnellen en vernieuwen met de nieuwste technologie doe je vervolgens in mode 2 aan de rand van het IT-landschap. Met deze keuze voor een aparte ‘digitale kraamkamer’ hebben bedrijven hun eigen parallelle universum geschapen. In een recent artikel op consultancy.nl werd dit mooi omschreven als:

Naast de trage olietanker worden er allerlei speedbootjes gelanceerd: experimenten, pilots en complete startups. Deze ‘innovatie aan de randen’ roept een vals gevoel van snelheid op: speedboten zorgen voor leven in de brouwerij, leveren nieuwe kansen op en leiden de aandacht af van die pijnlijke discussie over de olietanker. Die tanker zorgt als een traag, maar voorspelbaar en koersvast vehikel voor omzet; de oude kernsystemen in de machinekamer vormen nog altijd het hart van het businessmodel.

Steeds meer bedrijven komen terug van deze Bimodel IT-benadering. Ergens in het vernieuwingsproces raken beide werelden – oude en nieuwe IT – elkaar en valt de digitale transformatie piepend en krakend stil. Prima om experimenten, pilots en startups te starten aan de randen van de organisatie, maar houd het vergezicht in vizier en vergeet niet de resultaten van al die speedbootjes goed te laten landen in de bestaande organisatie. Of neem definitief afscheid van de oude wereld natuurlijk! 😉