Iemand die mijn denken over organisatieverandering radicaal heeft veranderd en wiens werk mij nog steeds inspireert, is Thijs Homan. Homan is een invloedrijk denker op het gebied van organisatieverandering in Nederland. Als emeritus hoogleraar en bedrijfskundige heeft hij het vakgebied vernieuwd met zijn onorthodoxe visie. Hij ziet verandering niet als een top-down proces, maar als iets dat spontaan ontstaat uit lokale interacties binnen organisaties. Dit “sociale-complexiteitsdenken” vormt de kern van zijn werk.
Hoewel ik in het verleden vaker over publicaties van Homan heb geschreven, vond ik het nu tijd om zijn werk in perspectief te plaatsen:
Van normatief naar descriptief verandermanagement
Een van Homans belangrijkste uitgangspunten is zijn kritische houding ten opzichte van traditioneel, normatief verandermanagement. Hij benadrukt dat veel publicaties en theorieën over verandermanagement vooral voorschrijven hoe verandering zou moeten plaatsvinden, met duidelijke stappen en methodieken. Homan hanteert echter een descriptieve benadering: hij observeert en beschrijft wat er daadwerkelijk gebeurt binnen organisaties tijdens veranderprocessen. Zoals hij zelf zegt: de vraag is niet ‘hoe moet het?’, maar ‘hoe gaat het?’ Hiermee legt hij de nadruk op de dagelijkse realiteit van organisaties, waarin formele veranderplannen vaak slechts een beperkt effect hebben op wat er werkelijk gebeurt.
Sociale complexiteit: verandering van binnenuit
Homan gebruikt het concept van sociale complexiteit om organisatieverandering beter te begrijpen. In plaats van verandering te zien als een lineair en beheersbaar proces, beschouwt hij organisaties als complexe systemen waarin patronen en gedragingen emergent zijn. Dit betekent dat verandering niet wordt gestuurd door een centrale actor, maar ontstaat vanuit de interacties tussen individuen. Homan stelt dat organisaties niet veranderen door formele plannen of top-down beleid, maar juist door wat hij “veranderfonteintjes” noemt – medewerkers die, vaak onder de radar, dingen anders gaan doen en zo een beweging in gang zetten.
De drie stellingen van Homan
Wie wel eens een lezing of college van Thijs Homan heeft bijgewoond, kent zijn drie stellingen waarmee hij zijn publiek meteen op scherp zet. Homan staat bekend om deze kernstellingen, die zijn visie op verandermanagement krachtig samenvatten:
- Naarmate je verandering meer managet, komt het meer tot stilstand. Homan benadrukt dat te veel management en controle vaak juist leidt tot stagnatie. Hoe meer men probeert verandering te sturen, hoe groter de kans dat de verandering niet plaatsvindt. Dit komt doordat formele verandertrajecten vaak voorbijgaan aan de informele dynamieken die echt bepalend zijn voor verandering.
- De meeste verandering komt tot stand ondanks verandermanagement. Veel veranderingen vinden plaats niet dankzij, maar ondanks formele verander-plannen. Homan spreekt over een “verandertrajectcompetitie” waarbij managers concurreren om steun voor hun projecten, terwijl de werkelijke verandering ontstaat door informele initiatieven en spontane aanpassingen van medewerkers.
- Organisaties werken best goed omdat de meeste verandertrajecten mislukken. Volgens Homan is het falen van formele veranderplannen vaak een zegen. Het stelt organisaties in staat om werkbaar te blijven, ondanks de vele, vaak tegenstrijdige, eisen die aan hen worden gesteld. Formele plannen dienen vaak meer om naar de buitenwereld te laten zien dat er iets gebeurt, terwijl intern de organisatie zijn eigen gang gaat op een manier die werkbaar is voor de mensen zelf.
Mono- versus polycentrisch veranderen
Een belangrijk onderscheid dat Homan maakt, is dat tussen mono-centrisch en polycentrisch veranderen. Bij mono-centrisch veranderen wordt vanuit een centraal punt geprobeerd verandering door te voeren. Homan wijst erop dat dit vaak leidt tot weerstand en ineffectiviteit, omdat het niet aansluit bij de diverse realiteiten binnen de organisatie. Polycentrisch veranderen daarentegen erkent dat verandering ontstaat op verschillende plekken en in verschillende situaties binnen de organisatie. Het is een dynamisch proces waarin meerdere stemmen en perspectieven samenkomen, zonder dat er één overkoepelend plan is dat alle details beheerst.
On stage versus off stage
Een ander krachtig concept van Homan is het onderscheid tussen “on stage” en “off stage” gedrag. In formele settings – zoals vergaderingen, presentaties en workshops – gedragen mensen zich vaak zoals van hen verwacht wordt, alsof ze een rol spelen. Dit noemt Homan “on stage”. De werkelijke betekenisgeving vindt echter plaats in de wandelgangen, bij de koffieautomaat, en in informele gesprekken – dit is het “off stage” gedeelte. Juist deze off stage-interacties hebben vaak veel meer invloed op wat er daadwerkelijk gebeurt binnen een organisatie dan formele interventies.
De rol van leiderschap in complexiteit
In Homans visie is leiderschap geen statische positie die van bovenaf wordt uitgeoefend. Hij beschrijft leiderschap als iets dat overal in de organisatie kan opduiken, afhankelijk van de interacties en contexten waarin mensen zich bevinden. Leiderschap is dus niet gekoppeld aan formele functies of unieke eigenschappen, maar is een emergent fenomeen dat ontstaat door de wisselwerking tussen individuen binnen hun lokale contexten. Het gaat om het vermogen om mee te bewegen met de dynamiek van de organisatie, in plaats van deze van buitenaf te proberen te beheersen.
Verandering als kunst van het nietsdoen
Een opvallende uitspraak van Homan is dat effectieve verandering vaak voortkomt uit “de kunst van het nietsdoen”. Hiermee bedoelt hij niet dat men passief moet zijn, maar dat men moet afzien van het forceren van verandering en in plaats daarvan observeren wat al in gang is gezet. Dit vraagt om een leiderschap waarin de leider zich opstelt als deelnemer en probeert aan te voelen waar de energie zit, om daar vervolgens op in te spelen.
Hoewel Homan in zijn werk niet expliciet naar het taoïsme verwijst, is de link met het taoïstische principe van “wu wei” – “handelen door niet te handelen” – duidelijk. Dit sluit goed aan bij zijn idee dat leiders soms meer bereiken door ruimte te geven aan spontane ontwikkelingen in plaats van strak te sturen. Het vergt een leiderschapsstijl die minder draait om controle en meer om het ondersteunen van natuurlijke, zelforganiserende processen binnen de organisatie.
De lerende organisatie
Thijs Homans werk vertoont duidelijke parallellen met dat van Peter Senge, vooral op het gebied van leren binnen organisaties. Senge, bekend van het concept van de lerende organisatie, benadrukt dat organisaties moeten leren om zich voortdurend aan te passen en dat dit leren voortkomt uit de interacties tussen mensen. Net als Senge ziet Homan de waarde van het erkennen van complexiteit en het belang van de lokale context voor organisatieverandering. Beide auteurs delen de overtuiging dat echte verandering niet top-down kan worden opgelegd, maar juist ontstaat door samen te leren en adaptieve capaciteiten op te bouwen binnen de organisatie. Homan gaat hierin verder door niet alleen het leren te benadrukken, maar ook de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de veranderprocessen als essentieel te beschouwen.
Tot slot
Thijs Homan biedt met zijn werk een fris en vaak contrasterend perspectief op organisatieverandering. Hij daagt ons uit om af te stappen van de traditionele veranderstrategieën en in plaats daarvan te kijken naar de daadwerkelijke interacties die zich in de organisatie voordoen. Door te focussen op emergente processen, lokale dynamieken en de rol van informele interacties, biedt Homan een waardevol alternatief voor het begrijpen en begeleiden van organisatieverandering. Zijn gedachtegoed vraagt van ons om minder bezig te zijn met controle en meer met het faciliteren van spontane veranderingen die zich al in de organisatie aandienen. Dit vergt niet alleen een nieuwe manier van kijken, maar ook een nieuw vocabulaire – een taal die recht doet aan de complexiteit van organisaties en de werkelijkheid van verandering.
Bronnen:
Voor een volledig overzicht van het werk van Thijs Homan raad ik aan zijn website thijs-homan.nl te bezoeken. Hieronder een selectie van wat ik zijn belangrijkste publicaties vind:
-
Homan, T. (2024). Complexiteitsleiderschap: Een nieuw perspectief op de binnenkant van leiderschap (longread), Boom Management.
-
Homan, T., & Wetzels, R. (2023). Wat nu!? Een nieuw perspectief op gedragsverandering voor het klimaat. Amsterdam: Boom Uitgevers.
-
Homan, T. (2020). Organisatieverandering als ceremoniële adoptie van institutionele complexiteit?, Sioo.
-
Homan, T. (2019). De Veranderende Gemeente. De praktijk van gemeentelijke verandering en ontwikkeling. Den Haag: A&O fonds Gemeenten.
-
Homan, T. (2019). Organisatieveranderen. Binnenlands Bestuur.
-
Homan, T., et al. (2017). Imperfecte adviseur. Persoonlijke verhalen over het werk. Utrecht: Kessels en Smit Publishers bv.
-
Homan, T. (2017). In control? Perspectieven op de beheerskramp in organisaties. Amsterdam: Boom Uitgevers.
-
Homan, T. (2013). Het Et-cetera principe: Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag: Academic Service.
-
Homan, T. (2008). Veranderen als chaotisch proces. Schiedam: MainPress.
-
Homan, T. (2006). Wolkenridders. Over de binnenkant van organisatieverandering. Open Universiteit.
-
Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Academic Service.
5 reacties
Wat een mooi overzicht Marco.
Je schetst goed de context, zijn kern, het belang van taal etc.
Ik ben bij Ydl / fuenta zo getrainde.
Mooie term ook: veranderfontijntjes.
Dank!
Zie ook de reacties op LinkedIn waaronder de reactie van Thijs Homan zelf:
Marco, dank voor de mooie overzichtstekst over mijn gedachtegoed. Ik voel me vereerd. Tegelijkertijd zou ik Thijs Homan niet zijn als ik niet wat op te merken zou hebben over de tekst. Dat gaat over ‘systeem’: ‘organisaties als complexe systemen’. En de link die je legt met Peter Senge. Een systeemdenker (systems dynamics) pur sang. Wat je niet bespreekt is ‘aboutness-withness’. Systeemdenken behelst een aboutness-positie. Je doet alsof je buiten het ‘systeem’ kan staan; er overzicht over hebt om er vervolgens in te stappen om verbetermaatregelen te nemen. Het sociale complexiteitsdenken zegt dat de aboutness-positie niet bestaat: je maakt altijd onderdeel uit van lokale interactiedynamieken. Wat jij als ‘systeem’ ziet zegt meer over jouw betekeniswolken dan over de ervaren realiteit. Bovendien zal iedereen (afhankelijk van de wolk waarin men zit) andere definities hebben van ‘het systeem’. Machtspolitieke strubbelingen gaan juist over verschillende systeemdefinities, bijbehorende belangen, doelen en emoties. Het withness-perspectief maakt duidelijk dan je juist geen overzicht hebt over alles. Natuurlijk wel over wat er in je lokale interactties gebeurt, maar niet over al de interactiedynamieken in de organisatie en daarbuiten.
En daar heeft Homan gelijk, mijn benadering van het systeemdenken suggereert inderdaad een te extern perspectief.
Moet het nog wat beter formuleren, maar ik zal nog een korte pargraaf toevoegen over het onderscheid tussen ‘aboutness’ en ‘withness’ in het systeemdenken. ‘Aboutness’ veronderstelt dat we buiten het systeem kunnen staan en het kunnen analyseren om zo gerichte interventies te doen. Dit impliceert controle en overzicht. In contrast stelt ‘withness’ dat we altijd deel uitmaken van de systemen waarin we opereren, waardoor onze waarnemingen en interventies inherent beperkt en lokaal zijn. Dit perspectief benadrukt dat de realiteit binnen organisaties niet objectief waarneembaar is, maar afhankelijk van de betekenissen en interacties tussen betrokkenen. Dit maakt verandering onvoorspelbaar en emergent, in plaats van beheersbaar en lineair.
En nog een opmerking van Thijs Homan:
Ik kan het niet nalaten om nog een andere aanvullende opmerking te maken. Deze gaat over ´veranderfonteintjes´. Een verschijnsel waar ik achter gekomen ben in het onderzoek De Veranderende Gemeente. Marco heeft het er als volgt over ´Homan stelt dat organisaties niet veranderen door formele plannen of top-down beleid, maar juist door wat hij “veranderfonteintjes” noemt – medewerkers ….´- Wat ik zou willen aanvullen is dat deze manier van beschrijven toch weer het mainstream-veranderdenken verwoordt: veranderfonteintjes, dat zijn medewerkers en die doen dingen die nuttig zijn voor managers / consultants. Maar uit mijn onderzoek blijkt juist dat veranderfonteintjes werkelijk overal op kunnen duiken. Zeker niet alleen bij medewerkers. Vaak zijn het ook lijnmanagers, stafmedewerkers, bestuurders, toezichthouders en noem allemaal maar op. Juist omdat de meeste veranderfonteintjes onder de radar bezig zijn, zijn ze onzichtbaar voor managers / consultants. En kun je daar dus ook geen ‘gebruik van maken’ noch ze ‘benutten’….. Daarbij vormen veranderfonteintjes extra partijen die meespelen in de verandertrajectcompetitie en het nog ‘drukker’ maken op het veranderfront.
En dan nòg een hersenspinsel. Terug naar Marco’s zin: ‘Homan stelt dat organisaties niet veranderen door formele plannen of top-down beleid, maar juist door wat hij “veranderfonteintjes” noemt – medewerkers die, … dingen anders gaan doen en zo een beweging in gang zetten. Mijn centrale punt is dat nòch formele plannen, nòch veranderfonteintjes ‘beweging in gang zetten’. Ik zie ‘beweging’ als het veranderen van de (machtsverhoudingen tussen) betekeniswolken. Daarbij begrijp ik die beweging als het emergente resultaat van talloos vele lokale interacties, waarin zich nieuwe betekenispatronen ontwikkelen. In het Wat nu!?-boek noem ik deze dynamiek ‘betekenisreizen’. Deze worden niet ‘veroorzaakt’ door bepaalde formele plannen, top-down-beleid, veranderfonteintjes of wie of wat dan ook. Veranderende lokale betekenisgevingen ontwikkelen zich in lokale interactiedynamieken TUSSEN mensen, waarbij afhankelijkheids- en machtsverhoudingen, emoties, individuele en sociale identiteiten en toeval een belangrijke rol spelen. Dit maakt dat ‘beweging’ andersom ook niet terug te herleiden is tot een individueel persoon of formeel plan. Interactiedynamieken hebben namelijk ‘complexe’ kenmerken, waarbij er sprake is van non-lineaire causaliteiten.
Thijs Homan bevestigt op LinkedIn dat hij idd niet verwijst naar het taoïsme:
Ja Marco, dat klopt. Ik verwijs nergens naar ’t taoïstisme. ‘De kunst van het nietsdoen is heel hard werken’. Met dat ‘nietsdoen’ verwijs ik naar het maken van nog meer plannen, het toepassen van nog meer tools and techniques, nog meer inspiratiesessies, etc Met ‘nietsdoen’ bedoel ik dan: focus je nou niet alleen maar op deze on-stage-activiteiten. Het ‘harde werken’ gaat over wat je off stage doet. ‘Verandering’ is wat mij betreft: leave the veranda and go out into the jungle’: ga met zoveel mensen in gesprek. En praat verder met diegenen waarbij je het gevoel hebt dat het ‘klikt’; dat die anderen ook die dingen belangrijk vinden die jij belangrijk vindt. Dat is niet ‘nietsdoen’ of ‘stilzitten’ en ’t maar laten gebeuren, maar heel hard werken. En daarbij regelmatig met je neus tegen muren lopen. En dan niet bij de pakken gaan neerzitten, maar nog meer op zoek gaan naar mensen die ideeën hebben die te maken hebben met jouw ideeën. Tegelijkertijd beseffen dat heel veel mensen (vanuit hun eigen betekeniswolken) dit aan het doen zijn. Waarbij jij alleen lokaal en in je eigen interacties invloed kan hebben op datgene dat er gebeurt. En je geen overzicht hebt over alle interacties”Acting into the unknown’.