Het artikel is opgezet als een reflectie op onze ervaringen met het leerprogramma Leiderschap bij Digitale Transformatie, dat we in 2018 vanuit de School voor Politieleiderschap van de Politieacademie hebben ontwikkeld en gestart binnen de Nederlandse politie. Nu, na zeven afgeronde edities en enkele afgeleide varianten, en terwijl de achtste editie in uitvoering is, kijken we terug op wat dit programma ons heeft geleerd over leiderschap in een snel digitaliserende samenleving.

Aanleiding voor het leerprogramma was destijds de constatering dat het internet en digitale technologie niet langer “iets erbij” zijn voor de politie. De digitale en fysieke wereld zijn zodanig met elkaar verweven geraakt dat politiewerk zich afspeelt in een digitaal transformerende samenleving. Incidenten zoals de grote zedenzaak rond Robert M. (2010) en het Project X-feest in Haren (2012) maakten zichtbaar hoe ingrijpend digitalisering de aard en snelheid van politiewerk verandert. De politie reageerde vaak adequaat op afzonderlijke incidenten, maar herkende niet altijd het grotere patroon: de samenleving zelf is fundamenteel aan het veranderen. Dat vraagt om meer dan nieuwe systemen of tools; het vraagt om een andere manier van kijken, organiseren en leiden.

In het artikel maken we daarom onderscheid tussen digitalisering en digitale transformatie. Digitalisering gaat over het optimaliseren en automatiseren van bestaande processen. Digitale transformatie gaat over het herontwerpen van werk, organisatie en samenwerking in reactie op een veranderende samenleving. Die opgave heeft een uitgesproken VUCA-karakter: zij is volatiel, onzeker, complex en ambigu. Er is geen helder eindbeeld en geen routekaart van A naar B. Leiders moeten leren bewegen van A naar Anders, in kleine stappen, al experimenterend en bijsturend.

Het leerprogramma Leiderschap bij Digitale Transformatie is ontworpen als spiegel van deze opgave. Het bestaat in de reguliere vorm uit acht meerdaagse modules, verspreid over circa acht maanden, en kent daarnaast varianten voor de strategische top, een module binnen het programma MHOODT en masterclasses voor teamchefs. Tussen 2018 en 2025 hebben in totaal ruim 340 deelnemers aan een of meerdere varianten deelgenomen. Dat betreft circa 13 procent van de teamchefs, 31 procent van de sectorhoofden en 41 procent van de directeuren en eenheidsleiding. Deze cijfers zeggen weinig over effectiviteit in strikte zin, maar laten wel zien dat een substantiële groep leiders is bereikt.

Kenmerkend voor het programma is het principe van system in the room: strategisch, tactisch en operationeel leidinggevenden leren samen met innovatoren, projectmanagers en beleidsmedewerkers. Ook partners zoals gemeenten en het Openbaar Ministerie nemen deel. Het programma start steeds met setting the scene, waarin deelnemers worden geconfronteerd met de impact van digitalisering op hun eigen leven en werk. We gebruiken daarbij onder meer de metafoor van de vierde industriële revolutie om duidelijk te maken dat het niet gaat om een tijdelijke verstoring maar om een langdurige maatschappelijke verschuiving. Het ritme van het programma is bewust traag en intensief, met veel ruimte voor reflectie, dialoog en experimenteren in de eigen werkpraktijk.

Uit zeven jaar leerervaringen komen een aantal consistente inzichten naar voren. Een eerste inzicht is dat transformatie begint bij zelfonderzoek. Veel deelnemers maken het vraagstuk aanvankelijk institutioneel (“de organisatie loopt achter”), maar echte beweging ontstaat wanneer leiders hun eigen rol in het systeem onderzoeken. Wie ben ik in deze verandering? Ben ik de rem of de versneller? Dit persoonlijke leerproces blijkt een cruciale voorwaarde voor collectieve verandering.

Een tweede inzicht betreft het belang van taal en betekenisgeving. Begrippen en metaforen, zoals ambidextrie, het vermogen om tegelijkertijd te exploiteren en te exploreren, geven leiders woorden om de spanningen tussen stabiliteit en vernieuwing bespreekbaar te maken. Deze gedeelde taal helpt om voorbij simplistisch of-of-denken te komen en heeft inmiddels ook zijn weg gevonden naar strategische documenten en verandertrajecten binnen de politie.

Een derde inzicht is dat de stap van weten naar doen tijd vraagt. Vaardigheden als futures literacy, het daadwerkelijk loslaten van bestaande patronen (ontgroeven) en het productief omgaan met conflict raken aan diepere waarden en overtuigingen. Een programma van acht maanden kan dit proces in gang zetten maar zelden afronden. Dat vraagt langdurige aandacht, volharding en steun vanuit de organisatie.

We zien tegelijk dat het programma een bredere beweging in gang heeft gezet. Oud-deelnemers organiseren leiderschapsdagen in hun eenheden, gebruiken de aangereikte taal in strategievorming en dragen bij aan een netwerk dat over organisatiegrenzen heen leert en samenwerkt. Op terreinen als cybercrime en digitale fraude zien we dat de organisatie in toenemende mate wendbaar en responsief opereert. Tegelijk blijft het lastig om het onderscheid tussen digitalisering en digitale transformatie scherp te houden; veel initiatieven blijven gericht op optimalisatie van het bestaande, terwijl de werkelijk transformatieve vragen complexer en minder tastbaar zijn.

In onze conclusies stellen we dat het leerprogramma heeft bijgedragen aan leiderschap dat beter past bij de digitale transformatie van de politie. We hebben geleerd dat deze transformatie vooral een mentale en morele opgave is. Zij vraagt om leiders die onzekerheid kunnen dragen, kunnen schakelen tussen verschillende tijdshorizonten en handelen vanuit een moreel kompas in plaats van vaste antwoorden. Voor de toekomst zien we een fundamentele vraag liggen: hoe richt een politiedienst zich in wanneer criminaliteit, veiligheid, informatie en vertrouwen radicaal andere vormen aannemen?

Onze belangrijkste aanbeveling is om te blijven investeren in verdieping in plaats van uitsluitend in schaalvergroting. Leiderschapsontwikkeling is het meest effectief wanneer leren verbonden is met concrete werkopgaven en wanneer leiders op alle niveaus optreden als sponsor van leerprocessen. De reis is daarmee niet afgerond. Technologie ontwikkelt zich steeds sneller en raakt burgers en politie op steeds meer vlakken. Maar met een groeiende groep leiders die een gedeelde taal en een gemeenschappelijk referentiekader heeft ontwikkeld, werken we stap voor stap aan politieleiderschap dat past bij deze tijd.

Bron:
Kuijlaars, G., Van der Noort, P., & Derksen, M. (2025). Leiderschap bij digitale transformatie in de publieke sector: leerervaringen van de Nederlandse politie. Cahiers Politiestudies, 77, 273–296.