Feike Sijbesma geldt als een van de meest invloedrijke Nederlandse bestuurders van de afgelopen decennia. Van 2007 tot 2020 was hij bestuursvoorzitter van DSM, waar hij leiding gaf aan een ingrijpende transformatie van een traditioneel chemiebedrijf naar een life- en materials science onderneming met duurzaamheid als kern. In interviews en gesprekken benadrukt hij dat bij zijn aantreden uiteindelijk circa 90 tot 95 procent van de activiteiten waarmee DSM zijn omzet behaalde, fundamenteel is veranderd of afgestoten. Na zijn vertrek bleef hij actief als voorzitter van de raad van commissarissen van Philips en in internationale rollen rond klimaatadaptatie, voedselzekerheid en governance.
Vandaag luisterde ik naar een al wat oudere aflevering van de podcast Iconische Doorzetters, waarin Ruud Hendriks en Richard Bross met Feike Sijbesma spreken over zijn leiderschapslessen, de transformatie van DSM en zijn visie op de toekomst van duurzaam ondernemen.
Feike Sijbesma ziet leiderschap bij transformatie als een combinatie van richting geven en leren. Leiderschap begint voor hem bij inzicht: inzicht in jezelf, in de mensen met wie je werkt en in de wereld waarin de organisatie opereert. Zonder dat inzicht heeft visie weinig betekenis. Hij benadrukt dat leiders niet primair antwoorden moeten geven, maar de juiste vragen moeten stellen. Dat vraagt om luisteren, soms zelfs wat hij zelf “superluisteren” noemt: actief luisteren, samenvatten wat de ander bedoelt en erkenning geven aan verschillende perspectieven. “Je moet willen kunnen luisteren naar anderen en ook iets ingeven,” is een uitspraak die hij in verschillende gesprekken herhaalt.
Bij DSM betekende dit dat de transformatie niet werd vormgegeven als een optimalisatieprogramma, maar als een fundamentele koerswijziging. In zijn eigen woorden werd het bedrijf bijna volledig omgebouwd. Activiteiten in bulkchemicaliën en petrochemie werden verkocht, terwijl nieuwe groeipijlers werden opgebouwd in voeding, gezondheid en gespecialiseerde materialen. Die omslag vroeg niet alleen om strategische keuzes, maar ook om organisatorische en technologische randvoorwaarden. Wereldwijde processen, informatiestromen en besluitvorming moesten beter ondersteund worden, zodat acquisities sneller geïntegreerd konden worden en desinvesteringen beheersbaar bleven. Digitale systemen en IT-standaardisatie fungeerden daarbij als fundament onder de strategie. De strategie was volgens Sijbesma op hoofdlijnen eenvoudig, maar de uitvoering complex.
Een belangrijk element in zijn leiderschapsfilosofie is het verbinden van economische en maatschappelijke waarde. Sijbesma verzet zich tegen het idee dat duurzaamheid en winstgevendheid elkaars tegenpolen zijn. Hij formuleerde het bij DSM als de ambitie om het bedrijf succesvol te maken en “de wereld een beetje mooier”. Onder zijn leiding realiseerde DSM over een periode van ongeveer vijftien jaar een sterke groei van omzet, winst en beurswaarde, terwijl het bedrijf internationaal werd erkend als een van de duurzaamste spelers in zijn sector. Voor hem is waardecreatie per definitie meervoudig: gericht op aandeelhouders, medewerkers, klanten en de samenleving. Financiële prestaties, innovatiekracht en organisatorische discipline versterken elkaar daarbij.
Sijbesma gebruikt in zijn interviews vaak een uitspraak van Darwin als metafoor voor leiderschap. Niet de grootste of sterkste organisatie overleeft, maar degene die zich het best weet aan te passen aan veranderende omstandigheden. Die aanpassing vraagt soms om het “lichten van ankers”: het loslaten van vertrouwde activiteiten, structuren of zekerheden. Dat proces is volgens hem zwaar, maar onvermijdelijk. Tijdens de DSM-transformatie kreeg hij te maken met activistische aandeelhouders die sneller resultaat wilden zien. In plaats van een publieke machtsstrijd koos hij voor dialoog, vasthoudendheid op de langetermijnkoers en het serieus nemen van onderliggende belangen. Daarbij speelden betrouwbare informatievoorziening en consistente rapportage een belangrijke rol om vertrouwen te behouden.
In zijn rol bij Philips, sinds 2021 als voorzitter van de raad van commissarissen, past Sijbesma dezelfde principes toe, zij het vanuit toezicht en governance. Philips bevindt zich in een complexe fase, gekenmerkt door kwaliteitsproblemen, juridische claims en druk op vertrouwen van patiënten, klanten en investeerders. Zijn bijdrage ligt niet in operationele aansturing, maar in het bewaken van langetermijnrichting, het versterken van governance en het creëren van voorwaarden voor structurele verbetering. Daarbij zijn betrouwbare processen, datagedreven kwaliteitscontrole en digitale ondersteuning essentieel, vooral in een organisatie waar technologie direct raakt aan publieke gezondheid en veiligheid.
Een ander terugkerend thema in zijn leiderschap is diversiteit. Sijbesma beschouwt het structureel onderbenutten van het talent van vrouwen als zowel maatschappelijk onwenselijk als economisch onlogisch. In zijn ogen leidt een homogene top tot wat hij het “feest van de bevestiging” noemt, terwijl organisaties juist het “feest van de verrassing” nodig hebben om zich aan te passen en te vernieuwen. Onder zijn leiding werd bij DSM actief gestuurd op een evenwichtiger man-vrouwverdeling in leidinggevende posities. Hij is daarin steeds pragmatischer geworden en ziet quota inmiddels als een tijdelijk instrument om vastgeroeste patronen te doorbreken.
Zijn voorbeelden uit de praktijk laten zien dat leren van fouten onderdeel is van transformatie. Bij DSM werden zelfs symbolische “begrafenissen” georganiseerd voor mislukte innovatieprojecten, om expliciet te markeren wat niet werkte. In één geval leidde zo’n moment juist tot een herinterpretatie van een technologie, die uiteindelijk succesvol werd toegepast in een andere context. Voor Sijbesma onderstreept dit het belang van reflectie, discipline en het verbinden van technologische mogelijkheden aan reële maatschappelijke en zakelijke behoeften.
De belangrijkste conclusie uit Sijbesma’s leiderschapservaring is dat transformatie geen lineair proces is en niet kan worden afgedwongen met plannen alleen. Het vraagt om een duidelijke richting, een moreel kompas en consistent handelen, gecombineerd met openheid, twijfel en de bereidheid om bij te sturen. Leiders moeten spanning kunnen verdragen tussen vastberadenheid en flexibiliteit, en besluiten durven nemen die op korte termijn ongemak veroorzaken maar op lange termijn waarde toevoegen.
Voor bestuurders en toezichthouders die voor vergelijkbare opgaven staan, volgen hieruit enkele belangrijke adviezen. Veranker purpose en waarden expliciet in strategie en governance. Zorg dat organisatie, processen en digitale infrastructuur de gekozen koers ondersteunen. Investeer structureel in luisteren en tegenspraak. Stuur op meerdere vormen van waardecreatie en wees transparant over de afwegingen die dat vraagt. Accepteer dat onzekerheid geen zwakte is, maar een noodzakelijke conditie om organisaties aan te passen aan een wereld die continu verandert. Leiderschap gaat niet om controle, maar om verantwoordelijkheid. Niet alleen voor de organisatie van vandaag, maar ook voor de samenleving van morgen. Zoals hij het zelf formuleert: “Je kan alleen maar een samenleving hebben als je die samenleving ook bij elkaar houdt.”
Bronnen
- Doorzetters Podcast. (2025). Iconische Doorzetters: Feike Sijbesma over duurzaam leiderschap.
- NCD. (2023). Leiderschap in een veranderende wereld.
- MT/Sprout. (2016). Het geheim van Feike Sijbesma: onzeker, maar vastberaden.
- Universiteit Utrecht. (2020). De grote reset – Feike Sijbesma.
- Transformation Forum. (2023). Doing well by doing good: keynote Feike Sijbesma.
