Het uitgangspunt van dit perspectief op organisatieverandering is dat gedrag zelden een individueel probleem is. Wat mensen in organisaties doen, wordt in sterke mate bepaald door het systeem waarin zij werken: routines, structuren, prikkels, meetinstrumenten en ongeschreven regels. Kramer vat dit samen met de observatie dat organisaties de invloed van individuele competenties overschatten en de kracht van het systeem onderschatten. Daardoor hebben trainingen en leiderschapsprogramma’s vaak slechts tijdelijk effect. Zodra mensen terugkeren in een context die oud gedrag blijft belonen, vallen zij terug in bekende patronen. Dit sluit aan bij klassiek onderzoek naar organisatieleren, waaruit blijkt dat leren zonder verandering van context zelden leidt tot duurzaam ander gedrag (Argyris & Schön, 1996; Hedberg, 1981).

Het stoppen of afleren zoals hier bedoeld, wordt in de literatuur omschreven als het intentioneel verminderen van de dominantie van verouderde routines, aannames en werkwijzen om ruimte te creëren voor nieuw gedrag. Het gaat daarbij niet om het wissen van kennis, maar om het doorbreken van vanzelfsprekendheden die ooit functioneel waren (Hedberg, 1981; Tsang & Zahra, 2008). Afleren is daarmee dus niet zozeer het wissen van bestaande kennis, maar het verminderen van de dominantie van routines en aannames, waarbij oud leren vaak blijft bestaan maar zijn richtinggevende kracht verliest. Kurt Lewin beschreef dit al als de noodzakelijke fase van ontdooien voordat verandering mogelijk wordt (Lewin, 1947). Edgar Schein liet zien dat vooral diepgewortelde culturele aannames eerst moeten worden losgelaten voordat nieuwe waarden daadwerkelijk kunnen landen (Schein, 1985). Afleren vormt zo een cruciale stap naar daadwerkelijk anders handelen.

Tegelijkertijd speelt afleren zich niet alleen af op het niveau van structuren en systemen, maar ook op het individuele ervarings- en betekenisniveau. Systemen sturen gedrag, maar worden in stand gehouden door het handelen, de overtuigingen en de emoties van mensen die erin werken. Individuen ontwikkelen in de loop van de tijd automatische manieren van kijken, voelen en reageren die passen bij het bestaande systeem en daarin vaak ook zijn beloond. Wanneer dat systeem verandert of ruimte creëert om te stoppen, vraagt dat van mensen het vermogen om eigen patronen te herkennen, verantwoordelijkheid te nemen voor het loslaten ervan en nieuw gedrag vol te houden. Zonder hier al te diep op in te gaan kun je denken aan persoonlijke ontwikkel- en reflectiebenaderingen zoals neuro-linguïstisch programmeren (NLP).

Empirisch onderzoek laat zien dat het collectief niet-afleren van bestaande routines innovatie en aanpassing belemmert, zelfs wanneer organisaties beschikken over voldoende kennis, middelen en urgentiebesef (Hedberg & Starbuck, 2017). Dit wordt zichtbaar in klassieke praktijkvoorbeelden. Denk aan het verval van Nokia, dat goed laat zien hoe een bedrijf intensief bleef innoveren maar moeite had om fundamentele aannames los te laten over zijn softwareplatform en besluitvormingslogica. Gedeelde emoties, met name angst bij zowel top- als middenmanagement, verstoorden de informatie-uitwisseling en hielden bestaande overtuigingen in stand. Het resultaat was verbeteren binnen een oud kader, terwijl de omgeving fundamenteel veranderde (Vuori & Huy, 2015). Een vergelijkbare dynamiek is zichtbaar bij bedrijven als Kodak en Blockbuster, waar wel werd vernieuwd maar niet tijdig werd gestopt met dominante businessmodellen en routines die hun eerdere succes hadden bepaald.

Opvallend is dat organisaties vernieuwing en leren vaak wél structureel organiseren, terwijl stoppen en afleren zelden een vergelijkbare plek krijgen. Veel organisaties beschikken over innovatieafdelingen, labs of expliciete rollen voor leren en experimenteren, maar nauwelijks over structuren of processen die systematisch onderzoeken wat kan worden beëindigd. Dat is geen toeval. Vernieuwing sluit aan bij dominante waarden als groei, vooruitgang en zichtbare activiteit, terwijl stoppen wordt geassocieerd met verlies, falen of politieke gevoeligheid. Wat nieuw is, levert vaak prestige, budget en carrièrekansen op; wat stopt, roept vragen op over eerdere keuzes en verantwoordelijkheden. Het gevolg is een structurele asymmetrie: organisaties blijven stapelen, terwijl niemand expliciet verantwoordelijk is voor opruimen.

Juist tegen deze achtergrond is het werk van Marije van den Berg relevant. In haar boek Stop. Stopstrategie voor organisaties (2020) laat zij zien dat stoppen een bewuste keuze is. Zij benadert stoppen als een ontwerpvraag: welke activiteiten, regels en routines voegen geen waarde meer toe en kunnen bewust worden beëindigd? Van den Berg introduceert instrumenten zoals stopcriteria, stopgesprekken en vaste stopmomenten, waarmee stoppen onderdeel wordt van regulier werk in plaats van een uitzonderlijke ingreep.

Een concreet voorbeeld van deze benadering is te vinden in de Nederlandse zorgsector. Het programma Ontregel de Zorg richt zich expliciet op het schrappen van administratieve routines die geen directe waarde toevoegen aan het primaire proces. In het Reinier de Graaf Gasthuis leidde het stoppen met overbodige registraties op een dialyseafdeling tot een tijdsbesparing van bijna vier weken fulltime werk per jaar, naast een toename van werkplezier onder zorgverleners. Het effect ontstond niet door nieuwe instructies of trainingen, maar door het bewust beëindigen van wat niet meer werkte.

Deze benaderingen raken ook aan wat Kees Tillema in zijn boek Ontgroeven noemt: het verlaten van ingesleten patronen en denksporen die ooit functioneel waren maar inmiddels vernieuwing belemmeren. Ontgroeven is een grondhouding waarin ruimte maken belangrijker is dan toevoegen en waarin stoppen wordt gezien als voorwaarde voor experiment en creativiteit (Tillema, 2021).

De belangrijkste conclusie is dat duurzame organisatieverandering vraagt om een verschuiving van niet alleen steeds iets nieuws toevoegen naar expliciet onderzoeken wat moet stoppen om nieuw gedrag mogelijk te maken. Het collectief afleren, stoppen, doorbreken van patronen of ontgroeven is daarbij randvoorwaardelijk voor organisaties om te kunnen vernieuwen.

Het is dan ook opmerkelijk dat organisatieadviseur Jaap van ’t Hek vraagtekens zet bij de expliciete stap om stoppen of afleren als onderdeel van de organisatieveranderaanpak te zien. Een stap die wat mij betreft begint met het zichtbaar maken van dominante routines, aannames en prikkels die het oude gedrag in stand houden. Vervolgens vraagt dit om duidelijke stopbesluiten, gekoppeld aan mandaat, governance en praktische hulpmiddelen zoals stopcriteria en vaste evaluatiemomenten. Tegelijk is aandacht voor de menselijke kant essentieel. Stoppen raakt aan identiteit, vakmanschap en zekerheid en vraagt daarom om erkenning en begeleiding. Door stoppen te normaliseren en te legitimeren wordt afleren geen persoonlijk falen maar professioneel handelen.

Veel organisaties en organisatieadviseurs zitten blijkbaar nog gevangen in een veranderlogica waarin leren centraal staat en stoppen of afleren impliciet wordt vermeden. Onderzoek en praktijk laten echter zien dat echte vooruitgang vaak begint bij het loslaten van wat ooit werkte maar inmiddels belemmert. Veranderen wordt daarmee geen eindeloze stapeling van initiatieven, maar een bewuste balans tussen leren, afleren en stoppen, gericht op duurzame beweging.

Bronnen

• Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and practice, Pearson Education.
• Derksen, M. (2026, 30 januari). Veranderen begint met afleren. Koneksa Mondo.
• Hedberg, B. (1981). How organizations learn and unlearn. In P. C. Nystrom & W. H. Starbuck (Eds.), Handbook of organizational design (Vol. 1, pp. 3–27). Oxford University Press.
• Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1(1), 5–41.
• Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
• Tillema, K. (2021). Ontgroeven: Heilzame effecten van ruwe behandelingen in organisaties. Boom Management.
• Tsang, E. W. K., & Zahra, S. A. (2008). Organizational unlearning. Academy of Management Review, 33(1), 143–164.
• Van den Berg, M. (2020). Stop. Stopstrategie voor organisaties. Uitgeverij Thema.
• Vuori, T. O., & Huy, Q. N. (2015). Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost the smartphone battle. Administrative Science Quarterly, 60(1), 1–43.