Het nieuws deze week dat de gemeente Hollands Kroon na dertien jaar afstapt van zelforganisatie als leidend principe markeert het einde van een tijdperk. Het besluit, dat volgde op uitgebreid organisatieonderzoek van Hiemstra & De Vries, is voor mij aanleiding om kort terug te blikken. Hollands Kroon is voor mij toch lange tijd een inspirerend voorbeeld geweest van zelforganisatie binnen de publieke sector.
De gemeente Hollands Kroon ontstond in 2012 uit de fusie van vier Noord-Hollandse gemeenten. De nieuwe gemeente telde aanvankelijk ongeveer 250 medewerkers en stond voor de opgave om met beperkte middelen toch goede dienstverlening te bieden. Vanaf het begin leefde de overtuiging dat schaalvergroting alleen zinvol was als de organisatie fundamenteel anders zou gaan werken. Er werd destijds bewust gekozen voor zelfsturing, met als doelen dichter bij inwoners te staan, sneller te kunnen handelen en aantrekkelijk te zijn als werkgever.
Vanaf 2013 werd het organisatiemodel ingrijpend veranderd. Klassieke managementlagen verdwenen grotendeels en medewerkers gingen werken in zelfsturende teams. Deze teams kregen vergaande verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het werk, waaronder taakverdeling, budgetbeheer en personele keuzes. De gedachte hierachter was dat professionals zelf het beste konden bepalen hoe zij hun werk moesten doen, zolang doelen en kaders helder waren.
In de eerste jaren leverde deze aanpak aantoonbare resultaten op. Hollands Kroon wist relatief veel jonge en hoogopgeleide medewerkers aan te trekken, en het ziekteverzuim lag langdurig rond de 3 procent. Door het schrappen van managementfuncties daalden de personeelskosten; in 2016 lagen deze enkele miljoenen euro’s lager dan de gezamenlijke personeelslasten van de vier voormalige gemeenten voor de fusie. Ook in de dienstverlening werden verbeteringen gemeld, zoals kortere doorlooptijden en meer digitale contactmogelijkheden. De organisatie kreeg landelijke aandacht als voorbeeld van een wendbare en moderne overheid en werd door veel andere gemeenten bezocht.
Tegelijkertijd werd zichtbaar dat zelfsturing ook nieuwe complexiteit met zich meebrengt. De uitbreiding van het takenpakket, onder meer door decentralisaties in het sociaal domein, leidde tot een forse groei van de organisatie tot circa 470 medewerkers. Daarmee nam ook de inhoudelijke, financiële en bestuurlijke complexiteit toe. Taken die in traditionele organisaties bij leidinggevenden liggen, zoals afstemming, prioritering en het bewaken van samenhang, kwamen grotendeels bij teams terecht. Niet alle medewerkers bleken daar voldoende tijd, ervaring of ondersteuning voor te hebben. Verantwoordelijkheden werden soms onduidelijk en het overzicht op grotere projecten nam af. Dit werd pijnlijk zichtbaar in 2017, toen forse kostenoverschrijdingen bij ict en huisvesting leidden tot politieke onrust en een bestuurscrisis.
Hiermee werd duidelijk dat vooral het uitvoerende vermogen van de organisatie sterk was ontwikkeld, terwijl functies voor coördinatie, interne sturing en strategische samenhang minder expliciet waren georganiseerd. In termen van het Viable System Model van Stafford Beer kwam de balans tussen uitvoering, afstemming en richting onder druk te staan. Ook vanuit inwoners klonk kritiek, met name van mensen die minder digitaal vaardig waren of behoefte hadden aan persoonlijk contact. Dat maakte duidelijk dat interne efficiëntie en autonomie zich niet vanzelf vertalen naar ervaren publieke waarde.
Vanaf 2019 werd de koers daarom stap voor stap bijgesteld. Het uitgangspunt van vertrouwen en professionele ruimte bleef behouden, maar er kwam meer aandacht voor duidelijke rollen, expliciete kaders en herkenbare aanspreekpunten. De organisatie schoof op van het idee van zelfsturing naar zelforganisatie binnen helderder bestuurlijke en organisatorische grenzen.
Na het recente organisatieonderzoek van Hiemstra & De Vries in 2025 is nu dus besloten om zelforganisatie niet langer als leidend principe te hanteren, maar te werken aan een helpende organisatiestructuur met duidelijker leidinggevende rollen, zonder terug te keren naar een klassieke hiërarchie. Het doel is om richting, ruimte en verantwoording opnieuw beter met elkaar in balans te brengen.
Terugkijkend laat de ontwikkeling van Hollands Kroon zien dat zelforganisatie geen vanzelfsprekendheid is en ook niet eenvoudig te implementeren. De ervaring leert dat autonomie en vertrouwen betrokkenheid en wendbaarheid kunnen vergroten, maar publieke waarden als rechtsgelijkheid, zorgvuldigheid en democratische verantwoording niet vanzelf borgen. Dat vraagt om expliciete keuzes over sturing, samenhang en verantwoordelijkheid. De huidige reorganisatie van Hollands Kroon vormt wat mij betreft dan ook geen afrekening met het verleden, maar een logisch moment van reflectie en bijstelling in een organisatie die opereert in een steeds complexere publieke omgeving. Ik hoop dat de gemeente Hollands Kroon en/of adviesbureau Hiemstra & De Vries de inzichten uit de afgelopen dertien jaar op termijn ook publiekelijk zullen delen. Ik ben in ieder geval zeer benieuwd naar de details van het onderzoek.
Bronnen
- Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. Chichester, UK: Wiley.
- Boskeljon, H. (2026, 28 januari). Hoe het zelfsturende model van Hollands Kroon zijn grenzen bereikte. Noordkop247.
- Derksen, M. (2017). Bestuurscrisis Hollands Kroon gevolg van te snelle transformatie? Koneksa Mondo.
- Gemeente Hollands Kroon. (2024). Uitvoering- en handhavingsstrategie Hollands Kroon 2024–2028.
- Van der Bel, L. (2026, 28 januari). Reorganisatie bij Hollands Kroon: gemeente stapt van zelfsturende teams af. Noordhollands Dagblad.
- Verwey-Jonker Instituut. (2020). Ruimte voor zelforganisatie: implicaties voor gemeenten.
