Van transitie naar transformatie
De woorden transitie en transformatie worden vaak door elkaar gebruikt, maar ze betekenen iets anders. In de voorstudie van de AWTI wordt dat onderscheid goed uitgelegd. Een transitie heeft een duidelijk doel en eindpunt: van A naar B. Een transformatie daarentegen verandert A zelf. Het gaat om een fundamentele verschuiving in hoe we denken, organiseren en handelen. Ik noem dat zelf van A naar Anders.

De Amerikaanse econoom Richard Nelson maakte dat verschil al in 1977 zichtbaar in The Moon and the Ghetto. Hij vroeg zich af waarom we wel in staat zijn een mens op de maan te zetten, maar niet om armoede en ongelijkheid op aarde op te lossen. Zijn conclusie: technische kennis volstaat niet om maatschappelijke problemen te begrijpen. We weten hoe we raketten bouwen, maar niet hoe we systemen veranderen waarin mensen vastzitten.

Ook vandaag ligt daar de kern van ons probleem. We behandelen complexe maatschappelijke vraagstukken nog steeds als technische projecten. Dat werkt bij goed afgebakende doelen, maar niet bij verweven uitdagingen als vergrijzing, klimaat en digitalisering. Daarvoor is een andere bestuurscultuur nodig: minder lineair, meer lerend.

Van innovatie naar toekomstgericht beleid
De AWTI onderscheidt drie vormen van beleid: optimaliserend, innovatiegericht en transformatiegericht. Het eerste richt zich op verbetering van bestaande processen, het tweede op de ontwikkeling van nieuwe technologie en markten. Transformatiegericht beleid gaat een stap verder: het herontwerpt de onderliggende waarden en instituties.

In dat perspectief wordt beleid een leerproces. Niet langer een verzameling maatregelen die problemen oplost, maar een manier om met onzekerheid om te gaan. De raad spreekt van beleid dat de toekomst niet voorspelt, maar mogelijk maakt.

Om richting te geven aan die beweging pleit de AWTI voor een inspirerend toekomstbeeld. Zo’n toekomstbeeld is geen blauwdruk, maar een kompas. Het helpt burgers, bedrijven en overheden te bepalen welke waarden we willen beschermen en welke keuzes we durven maken. Het parlement bepaalt wat we belangrijk vinden; de regering ontwikkelt en actualiseert samen met de samenleving het toekomstbeeld dat richting geeft.

Wat we kunnen leren van andere landen
Uit de gezamenlijke landenstudie van de AWTI en de Vlaamse VARIO blijkt dat sommige landen al verder zijn in deze omslag. Finland gebruikt het Innovation Fund Sitra als denk- en doetank die toekomstscenario’s koppelt aan beleid en experimenten. Zweden heeft met Vinnova een innovatieagentschap dat werken aan duurzame welvaart combineert met experimenteren in de publieke sector. Denemarken past al sinds 2002 vanuit MindLab design thinking toe om burgers en ambtenaren samen beleid te laten ontwikkelen.

Wat deze landen gemeen hebben, is dat ze toekomstverkenning niet zien als losstaande activiteit, maar als kern van hun beleid. Ze leren door te doen, laten ruimte voor mislukkingen en bouwen vertrouwen tussen overheid en samenleving.

In Nederland is die infrastructuur nog zwak ontwikkeld. We hebben veel programma’s, maar weinig leervermogen. Daardoor blijft innovatie vaak projectmatig: tijdelijk, geïsoleerd en zonder structurele verandering.

Drie domeinen als praktisch voorbeeld
De zorg, de woningmarkt en de digitalisering laten zien hoe moeilijk het is om van optimalisatie naar transformatie te gaan:

• In de zorg ligt de nadruk op digitalisering van processen en kostenbeheersing. Dat levert efficiëntere zorg op, maar geen gezondere samenleving. De echte verandering ligt in de verschuiving van zorg naar gezondheid, waarin gemeenschappen en preventie centraal staan.
• Bij wonen richten beleidsmakers zich op productieaantallen. Maar de vraag is niet alleen hoeveel huizen we bouwen, maar wat voor samenlevingen we creëren. Circulaire bouw, wooncoöperaties en nieuwe vormen van eigendom zijn signalen van een ander denken over ruimte, eigendom en gemeenschappelijkheid.
• Digitalisering is misschien wel het duidelijkste voorbeeld. De overheid gebruikt technologie vooral om bestaande processen te automatiseren, terwijl de echte opgave is publieke waarden te herdefiniëren in een digitale samenleving. Hoe behouden we autonomie, vertrouwen en rechtvaardigheid in een wereld die steeds meer door algoritmes wordt gestuurd?

In al deze domeinen botsen oude logica’s met nieuwe waarden. Transformatie vraagt dan niet om méér beleid, maar om een ander soort beleid.

De overheid als systeemontwerper
De AWTI stelt dat de overheid haar rol moet herzien: niet langer manager van beleid, maar ontwerper van toekomstsystemen. Dat betekent richting geven aan waarden, ruimte scheppen voor experimenten, leren mogelijk maken en bewust afscheid nemen van wat niet meer past.

Een overheid die transformatief wil zijn, moet durven afbouwen. Oude structuren, subsidies en regels die niet langer bijdragen aan publieke doelen, moeten worden afgewikkeld. Dat vraagt bestuurlijke moed en nieuwe vormen van verantwoording: niet controleren op naleving, maar leren van effecten.

De overgang van systeemonderhoud naar toekomstontwerp vraagt om een ander type leiderschap: niet hiërarchisch maar reflectief, niet gericht op controle maar op betekenisgeving. Transformatief leiderschap betekent leren handelen zonder zekerheid, tegenstrijdige waarden kunnen verdragen en verhalen gebruiken om richting te geven. Leiderschap wordt zo een oefening in gezamenlijk leren, niet in overtuigen.

Transformatief beleid is meer dan bestuurlijke vernieuwing. Het is een andere manier van denken over de toekomst. In plaats van stabiliteit te managen, leren we omgaan met verandering. In plaats van beleid te gebruiken om te controleren, wordt het een manier om te ontdekken wat werkt en wat waardevol is.

De grote vraag is niet langer hoe we de wereld efficiënter kunnen maken, maar hoe we haar samen opnieuw kunnen vormgeven. Dat begint met het loslaten van de illusie dat de toekomst planbaar is, en met het besef dat we haar elke dag mede creëren door de keuzes die we maken.

De AWTI heeft met haar advies In dienst van de toekomst een belangrijk begin gemaakt. In 2023 kondigde de raad een vervolgonderzoek aan naar hoe het innovatie- en kennisbeleid daadwerkelijk transformatief kan worden ingericht.

Een handreiking voor transformatiegericht beleid
Met de recente publicatie van In dienst van de toekomst – Een handreiking voor transformatiegericht beleid heeft de AWTI in 2025 een volgende stap gezet. Waar het eerdere advies vooral de noodzaak beschreef om van systeemonderhoud naar systeemontwerp te bewegen, biedt deze handreiking het handelingsperspectief voor beleid dat leert.

De kern van de handreiking is de beleidsmix: een samenhangende set instrumenten die meebeweegt met de fase van transformatie. Niet langer losse projecten of subsidies, maar een dynamisch samenspel van prikkels, regels, experimenten en leerprocessen. Transformatiebeleid gaat zo niet over méér doen, maar over anders sturen: afbouwen wat niet meer werkt, ruimte maken voor het nieuwe en leren door te handelen.

Nieuw is het lerend governancekader, waarin de klassieke beleidscyclus wordt verbonden met een experimenteerruimte in de praktijk. Beleidsvorming, uitvoering en leren lopen niet langer na elkaar, maar naast elkaar. De beleidscyclus wordt een continu proces van agenderen, formuleren, legitimeren, uitvoeren, evalueren en leren – steeds gevoed door wat er in de praktijk wordt geprobeerd en ontdekt. Zo ontstaat beleid dat niet alleen reageert op verandering, maar er actief van leert: een feedbacksysteem dat zichzelf voortdurend herijkt.

De AWTI maakt dit concreet met het idee van transformatieteams: overheidsbrede leerstructuren die domeinen verbinden en experimenten vertalen naar beleid. Zij zorgen dat de overheid niet langer alleen beleid beheert, maar meedoet in het leerproces van de samenleving.

De handreiking laat zien dat iedere transformatie zijn eigen ritme en logica kent. De overheid moet dus niet streven naar de perfecte mix, maar naar lerend sturen: al doende ontdekken wat werkt, met de moed om ook af te bouwen. Daarmee wordt beleid een vorm van collectief leren in plaats van controle.

Tijdens de recente bijeenkomst van AWTI werd duidelijk hoezeer dit denken begint te landen in de praktijk. Beleidsmakers herkennen de behoefte aan een gemeenschappelijke taal, aan regie zonder rigiditeit. Tegelijk blijft er spanning: de handreiking is sterk in structuur en instrumentatie, maar nog zwak in de menselijke en culturele dimensie van verandering. Precies daar ligt de volgende stap.