VDL Groep werd in 1953 opgericht als metaalbewerker en telt inmiddels meer dan honderd werkmaatschappijen in twintig landen, met ruim veertienduizend medewerkers. In 2024 behaalde de groep een gezamenlijke omzet van 4,3 miljard euro. De activiteiten zijn georganiseerd rond vijf domeinen: Hightech, Mobility, Energy, Infratech en Foodtech. Die diversiteit maakt het mogelijk om specialistische kennis te bundelen en in te zetten op uiteenlopende markten, van halfgeleiders en medische technologie tot touringcars en modulaire woningen.

Een rode draad in de ontwikkeling van VDL is het belang van innovatie en samenwerking. Jaarlijks investeert de groep bijna tweehonderd miljoen euro in onderzoek en ontwikkeling. Innovatie richt zich daarbij niet alleen op techniek, maar ook op de manier van organiseren. Het concern combineert de autonomie van afzonderlijke werkmaatschappijen met gezamenlijke digitale platformen en netwerkprojecten.

Een goed voorbeeld is OrderOn.com, een online platform dat metaalbewerking toegankelijk maakt en de productiecapaciteit van meerdere VDL-bedrijven direct koppelt aan geautomatiseerde fabrieken. Ook de ontwikkeling van slimme masten, waarin functies als verlichting, laadpunten en sensoren worden samengebracht, laat zien hoe VDL inzet op schaalbare infrastructuur en open stedelijke ecosystemen. Daarnaast participeert het bedrijf in consortia rond satellietcommunicatie, de Einstein Telescope en samenwerkingen met universiteiten.

Tijdens het werkbezoek werd dit concreet zichtbaar in het gesprek met Raoul Rosendaal, Head of New Business Development bij VDL. Hij schetste hoe de stedelijke omgeving de komende decennia verandert: groei van de bevolking, druk op energie en ruimte en de versnelling naar duurzame infrastructuur.

Als één van de oplossingen presenteerde hij de slimme mast of micro hub, waarin uiteenlopende functies – van verlichting en laadpunten tot communicatie en sensoren – modulair worden samengebracht. Deze benadering gaat niet alleen over techniek, maar vooral over de vraag hoe een nieuw type stedelijke infrastructuur schaalbaar en internationaal inzetbaar kan worden, met mogelijk ook een rol voor werk- en ontwikkelbedrijven. De discussie die volgde raakte aan de kern van leiderschap in ecosystemen: wie neemt de regie, hoe organiseer je samenwerking tussen bedrijven, gemeenten en kennisinstellingen, en hoe voorkom je dat één partij de standaard gaat bepalen? Het deed mij denken aan het gedachtengoed van Patrick Kenis over organisatienetwerken, waarin verschillende vormen van regie en coördinatie worden onderscheiden.

De afgelopen jaren heeft VDL een duidelijke digitaliseringsslag gemaakt. Dat betreft niet alleen productinnovatie, maar ook de interne organisatie. Nieuwe systemen voor productiebeheer en ERP-integratie moeten de wendbaarheid vergroten, terwijl de overstap naar cloudplatforms en een versterkte focus op cybersecurity en NIS2-regelgeving ervoor zorgen dat het concern digitaal weerbaar blijft. Daarmee wordt digitalisering zichtbaar als randvoorwaarde voor zowel samenwerking binnen het concern als deelname aan internationale ecosystemen.

Lessen uit de cyberaanval van 2021

In de nacht van 7 op 8 oktober 2021 werd VDL Groep getroffen door een grootschalige cyberaanval. Computers en servers op meer dan honderd locaties vielen uit, waardoor productieprocessen stilvielen, onder meer bij VDL Nedcar in Born. Er was live zicht op een kritieke situatie, wat leidde tot een drastische ingreep: medewerkers trokken kabels uit serverkasten om back-ups veilig te stellen. Uit voorzorg werden alle IT-systemen losgekoppeld van de buitenwereld. Dat voorkwam verdere verspreiding, maar legde het concern volledig plat.

De gevolgen waren direct merkbaar. Duizenden medewerkers konden wekenlang niet werken en klanten zoals ASML en Philips ondervonden leveringsvertragingen. De economische schade liep in de miljoenen. VDL stelde een crisisteam in, schakelde externe specialisten in en werkte nauw samen met politie en het Nationaal Cyber Security Centrum (NCSC). Omdat ervoor werd gekozen de IT-omgeving volledig schoon terug te zetten in plaats van sneller herstel via besmette systemen, duurde het bijna een maand voordat de meeste werkmaatschappijen weer operationeel waren. Het dataverlies bleef beperkt tot ongeveer één dag.

Het onderzoek wees later uit dat de aanval werd uitgevoerd met Conti-malware. In april 2024 maakte de Oekraïense politie bekend een verdachte te hebben opgepakt die gelieerd zou zijn aan deze Russische groep. Conti werd in dezelfde periode ook in verband gebracht met aanvallen op andere Nederlandse organisaties, waaronder een ict-dienstverlener van woningcorporaties. Het onderstreepte dat de dreiging grensoverschrijdend is en een internationale aanpak vereist.

Voor VDL was de aanval een harde leerschool. De onderneming investeerde sindsdien in extra beveiligingslagen, centrale IT-infrastructuur, continue monitoring en trainingen voor medewerkers. Omdat e-mail tijdens de aanval niet beschikbaar was, werd crisiscommunicatie geïmproviseerd via een ad-hoc WhatsApp-groep voor alle directeuren. Die ervaring benadrukte de noodzaak van redundante communicatiemiddelen en een helder crisisplan.

Vandaag geldt VDL als voorbeeld van veerkrachtig crisismanagement. Het bedrijf is medeoprichter van het Brainport Cyber Weerbaarheidscentrum en deelt actief kennis met andere organisaties in de regio. Willem van der Leegte verwoordde de belangrijkste bestuursles in de podcast Het uur van Willem van der Leegte (2022):

“Denk na over je architectuur. (…) Kent elke bestuurder zijn eigen ICT-architectuur?”

De ervaring bevestigt dat honderd procent veiligheid niet bestaat. Voorbereiding, samenwerking en een cultuur van alertheid maken uiteindelijk het verschil.

Het uur van Willem van der Leegte (Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, 2022)

Van maakbedrijf naar netwerkorganisatie

Deze aanpak maakt duidelijk dat VDL zich niet langer alleen profileert als maakbedrijf, maar steeds meer als netwerkorganisatie waarin samenwerking en platformisering centraal staan. De familiecultuur, met waarden als vakmanschap, vertrouwen en lange termijn, blijft daarbij een bepalende factor. Het stelt de groep in staat wendbaar te opereren en toch continuïteit te waarborgen.

De belangrijkste les uit het bezoek aan VDL is dat innovatie niet losstaat van organisatiecultuur en samenwerkingsmodellen. Voor publieke werk- en ontwikkelbedrijven die nadenken over hun rol in regionale ecosystemen is de vraag relevant of zij vooral uitvoerders willen blijven of juist medeontwikkelaars in bredere netwerken rond technologie en infrastructuur. Het voorbeeld van VDL laat zien dat traditie en vernieuwing elkaar niet hoeven uit te sluiten, maar juist samen een basis kunnen vormen voor toekomstbestendige samenwerking.

VDL is wat mij betreft niet voor niets een van de parels van het Nederlandse bedrijfsleven, waar leiderschap in digitale transformatie zichtbaar wordt in zowel technologische vernieuwing als in de lessen uit een crisis.