Waarom transformatie nodig was
Het gesprek begint bij een fundamenteel probleem: de DBC’s (Diagnose Behandel Combinaties). Een DBC is de administratieve eenheid waarmee ziekenhuizen zorg registreren en gedeclareerd krijgen. Dit bekostigingssysteem beloont ziekenhuizen alleen als een diagnose leidt tot een behandeling. Dat creëert een prikkel om te behandelen, ook wanneer dat medisch niet strikt nodig is. Preventie, diagnostiek of leefstijlinterventies worden nauwelijks vergoed. In Bennemeers woorden: “Je moet behandelen om betaald te krijgen.” Daarmee fungeert het systeem als rem op vernieuwing: het beloont volume, niet waarde.

Wat er is gedaan
Bennemeer beschrijft hoe Bernhoven vanaf 2014 koos voor een ander model. Artsen werden in loondienst genomen en kregen meer zeggenschap over zorg en strategie. Met zorgverzekeraars CZ en VGZ werden meerjarencontracten afgesloten op basis van vaste aanneemsommen, waardoor rust ontstond en het ziekenhuis zich kon richten op inhoud. Artsen kregen de ruimte behandelingen kritisch te heroverwegen en samen te bepalen wat “zinnige zorg” is.

Hoe het ging
De schadelast (de declaraties bij verzekeraars) daalde in enkele jaren met 16 procent, terwijl het aantal unieke patiënten juist met 3 procent toenam. Het ziekenhuis hielp dus niet minder mensen, maar behandelde hen anders en minder vaak. Door betere triage verminderde de instroom naar vervolgbehandelingen met 15 tot 17 procent en nam de behandelsnelheid met 7 procent toe. De patiënttevredenheid steeg naar een 9,1. Tegelijkertijd werd fors geïnvesteerd in cultuurverandering: honderden medewerkers volgden intensieve programma’s om de nieuwe werkwijze duurzaam te verankeren.

Toch bleek de transformatie financieel kwetsbaar. Minder productie leidde in het DBC-stelsel immers tot minder inkomsten, terwijl de vaste lasten gelijk bleven. In de coronajaren hield Bernhoven zich staande, maar eind 2021 was een ombuiging van 20 miljoen euro nodig. Er volgden personeelsreducties en een heroriëntatie. Vandaag werkt Bernhoven aan een nieuw elektronisch patiëntendossier (HiX, operationeel in 2026), versterkt het de regionale samenwerking en ontwikkelt het zich verder als gezondheidsorganisatie met nadruk op preventie. Zie ook mijn dossier De transformatie van Bernhoven. Van droom naar drama (en terug).

Wat het betekent in de bredere zorg
Bennemeer benadrukt dat het Bernhoven-experiment geen incident mag zijn. Het laat zien dat passende zorg mogelijk is, maar ook dat het systeem – met zijn DBC-prikkels – structureel moet veranderen. Hij koppelt dit aan bredere ontwikkelingen, zoals de Zeeuwse Zorgcoalitie, waar ziekenhuizen, huisartsen en ouderenzorg samenwerken om de zorg toegankelijk en betaalbaar te houden in een krimpregio. Daarbij spelen niet alleen bekostiging en governance een rol, maar ook thema’s als arbeidsmarkt, digitalisering en regionale schaalgrootte.

De toekomst vraagt volgens Bennemeer om drie dingen: transparantie richting patiënten (wachttijden en uitkomsten), hybride bekostiging per type zorgactiviteit (diagnose, behandeling, chronisch, spoed) en structureel loondienstverband voor artsen, zodat governance en strategie verbonden blijven aan inhoud. Alleen dan kan passende zorg duurzaam worden opgeschaald.

Conclusies en reflectie
De casus Bernhoven laat zien dat transformatie in de zorg mogelijk is en daadwerkelijk tot betere kwaliteit en lagere kosten kan leiden. Maar het gesprek tussen Verbrugge en Bennemeer maakt ook duidelijk dat dit soort initiatieven uitzonderlijk en kwetsbaar blijven zolang het systeem niet meebeweegt. De DBC-bekostiging beloont nog altijd productie, terwijl preventie, diagnostiek en samenwerking onvoldoende worden vergoed. Daardoor lopen vernieuwingspogingen structureel tegen grenzen aan.

Bennemeer benadrukt dat cultuurprogramma’s, meerjarencontracten en dokters in de lead waardevol zijn, maar niet genoeg om het stelsel fundamenteel te kantelen. Zolang de randvoorwaarden niet veranderen, sterven succesvolle initiatieven vaak een stille dood zodra ze weer in het reguliere systeem worden teruggebracht. Ook regionale proeftuinen, zoals in Zeeland, laten zien dat samenwerking mogelijk is, maar dat politieke moed, duidelijke regie en scherpe keuzes onmisbaar zijn.

De slottoon van de podcast is dan ook minder optimistisch dan de praktijkcasus Bernhoven aanvankelijk suggereert. Er is leiderschap nodig dat voorbij het bestaande poldermodel durft te denken en handelen.

Want zoals Bennemeer het kernachtig samenvat met een Cruijffiaanse wijsheid: “Als je altijd doet wat je altijd hebt gedaan, zul je altijd krijgen wat je altijd hebt gekregen.” Een uitspraak die overigens niet van Cruijff is, maar dat terzijde.

Bronnen:

• De Nieuwe Wereld. (2025, 29 augustus). Waarom ik mijn carrière opgaf om de zorg te veranderen (Spotify).
• Christensen, C. M., Grossman, J. H., & Hwang, J. H. (2009). The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care. McGraw-Hill.
• Derksen, M. (2025). De transformatie van Bernhoven. Van droom naar drama (en terug).