In een tijd waarin complexe uitdagingen zoals digitale transformatie en stedelijke infrastructuur niet langer binnen afgebakende structuren kunnen worden opgelost, wordt werken in netwerken steeds crucialer. Traditionele hiërarchische modellen schieten tekort bij wicked problems, omdat ze uitgaan van voorspelbaarheid, controle en eenduidige besluitvorming. Netwerken daarentegen functioneren op basis van wederzijdse afhankelijkheid, zelforganisatie en iteratief leren. Dit vraagt niet alleen om een andere manier van samenwerken, maar ook om een fundamenteel andere houding ten opzichte van conflict.

Een treffende casus waarin deze principes zichtbaar worden, is het programma Bruggen en Kademuren in Amsterdam. De opgave om in twintig jaar tijd te realiseren wat met traditionele methoden vierhonderd jaar zou duren, maakt pijnlijk duidelijk dat projectmatig werken tekortschiet. Het projectdenken, met zijn afbakening en voorspelbare structuren, vertraagt innovatie en belemmert samenwerking. In plaats daarvan is een ecosysteembenadering nodig, waarin verschillende disciplines en stakeholders in open verbinding staan en continu leren van nieuwe inzichten en technologieën, zoals het monitoren van kademuren via satellietdata in plaats van traditionele meetmethoden. Omdat deze opgave te complex was om binnen de bestaande gemeentelijke structuren uit te voeren, werd een aparte programmaorganisatie opgezet. Dit illustreert hoe bij wicked problems vaak parallelle structuren nodig zijn om experiment en innovatie mogelijk te maken, zonder vast te lopen in bestaande bureaucratie.

Volgens Malcolm is conflict binnen netwerken onvermijdelijk en zelfs noodzakelijk. Waar het in klassieke organisaties vaak als een risico wordt gezien dat vermeden moet worden, vormt conflict in netwerken juist een motor voor ontwikkeling. Door spanning en frictie worden belangen en grenzen zichtbaar, ontstaan doorbraken en komt verandering op gang. Dit vraagt om conflictcompetentie: het vermogen om conflict niet als bedreiging, maar als dynamiek te benutten, zowel op individueel niveau als binnen teams en bredere samenwerkingsverbanden. Daarbij is het belangrijk te erkennen dat netwerken en hiërarchieën elkaar niet uitsluiten. In de praktijk opereren veel organisaties in een hybride vorm, waarbij formele structuren en informele samenwerkingsdynamiek naast elkaar bestaan. Dit vraagt om een bewust evenwicht tussen controle en flexibiliteit, waarbij hiërarchische besluitvorming soms nodig is om richting te geven, terwijl netwerken ruimte bieden voor innovatie en experiment—de ambidextere organisatie.

Malcolm Aalstein introduceerde in zijn college meerdere modellen die helpen bij het ontwikkelen van conflictcompetentie:

• Het Thomas-Kilmann-model laat zien dat conflicten verschillende benaderingen vereisen, variërend van samenwerken en compromissen sluiten tot forceren of vermijden.
• Tuckmans model van teamontwikkeling toont hoe teams een onvermijdelijke fase van conflict en spanning doorlopen voordat ze effectief kunnen functioneren.
• De Garbage Can Theory van Cohen beschrijft hoe besluitvorming in netwerken vaak chaotisch en iteratief verloopt, waarbij de juiste oplossing, het juiste probleem en de juiste mensen toevallig samenkomen in een window of opportunity.
• Het SCARF-model voegt hier een psychologische dimensie aan toe door te verklaren hoe status, zekerheid, autonomie, verbondenheid en rechtvaardigheid onbewust een rol spelen in hoe individuen conflicten ervaren en erop reageren. Dit onderstreept dat effectief leiderschap in netwerken niet zozeer draait om formele autoriteit, maar om zelfleiderschap en het vermogen om verbinding en richting te creëren in een dynamische omgeving.

De belangrijkste lessen zijn dat effectief werken in netwerken begint met het loslaten van de illusie van volledige controle. Besluitvorming is in een netwerk diffuus en organisch, wat vraagt om een open houding en de bereidheid om onzekerheid te omarmen. Daarbij is het essentieel om niet terug te schrikken voor conflict, maar het te beschouwen als een signaal van vitaliteit en een noodzakelijke stap in het proces van innovatie en transformatie. Wie de status quo wil doorbreken, moet niet streven naar harmonie, maar naar constructieve spanning, waarin verschillende perspectieven samenkomen en nieuwe mogelijkheden ontstaan.