Waarom mislukt verandering zo vaak?
In “All Changes Great and Small” (2005) onderzochten Higgs en Rowland waarom veel organisaties falen. De auteurs stellen dat lineaire, top-down methoden – die verandering benaderen als een vooraf bepaald proces – meestal tekortschieten in complexe situaties. In plaats daarvan pleiten zij voor benaderingen die complexiteit erkennen. Deze aanpak moedigt flexibiliteit en spontane aanpassingen aan, ondersteund door informele netwerken en gericht op betrokkenheid.

The Change-Approaches Framework (Higgs, M. and Rowland, D., 2008)(via: HBR)

Higgs en Rowland onderscheiden vier veranderingsstrategieën:

1. Directive change: Top-down sturing met strikte controle, waarbij leidinggevenden beslissen over zowel doelen als processen. Deze aanpak is vaak effectief voor eenvoudige veranderingen, maar leidt zelden tot duurzame transformatie.
2. Self-assembly change: Het management stelt de richting vast, maar laat de implementatie grotendeels over aan lokale teams. Deze methode leidt vaak tot fragmentatie en inconsistente resultaten.
3. Masterful change: Leiders definiëren een heldere richting en creëren betrokkenheid door middel van intensieve dialoog en capaciteitsopbouw. Deze aanpak stimuleert eigenaarschap en consistentie.
4. Emergent change: Leiders zetten een brede intentie neer en laten ruimte voor experimenten en adaptatie. Feedback en snelle leerprocessen staan centraal. Dit werkt vooral goed in dynamische, complexe situaties.

Vooral in dynamische omgevingen, zoals publieke organisaties, blijken masterful en emergent change het meest succesvol​.

Leiderschapsgedrag en veranderingssucces
Een centraal thema in het werk van Higgs is het gedrag van leiders bij veranderingen. In “Change Leadership That Works” (2008) en “What Does It Take to Implement Change Successfully?” (2011) beschrijven hij en Rowland vier kerncategorieën van leiderschapsgedrag:

1. Attractor: Leiders inspireren medewerkers door een gedeelde visie en emotionele verbinding te creëren.
2. Edge and Tension: Ze dagen aannames en bestaande praktijken uit om groei en innovatie te stimuleren.
3. Container: Ze scheppen een veilige omgeving met duidelijke kaders waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen en risico’s te nemen.
4. Transforming Space: Ze faciliteren spontane aanpassingen en innovatie door ruimte te bieden aan verandering in het moment.

Leiders die deze gedragingen effectief combineren, blijken succesvoller te zijn dan degenen die zich richten op controle (shaping-gedrag). Vooral in de publieke sector, waar medewerkers vaak sceptisch zijn tegenover opgelegde veranderingen, is het vermogen om betrokkenheid te bevorderen essentieel​.

Zelfbewust leiderschap
In “Emperors With Clothes On” (2010) richt Higgs zich op het belang van zelfbewustzijn. Leiders die bewust zijn van hun eigen gedrag en emoties, en hoe deze anderen beïnvloeden, kunnen disfunctionele patronen in organisaties doorbreken. Zelfbewustzijn helpt leiders ook om beter om te gaan met systemische uitdagingen binnen organisaties, zoals ongeschreven regels of informele netwerken die verandering tegenwerken. Dit is vooral relevant in publieke instellingen, waar vaak sprake is van complexe machtsdynamieken​.

Mindfulness en het omgaan met complexiteit
In zijn recentere werk (2022) onderzoekt Higgs hoe mindfulness – het vermogen om aandachtig en bewust in het moment te blijven – leiders kan helpen bij complexe veranderingsprocessen. Mindful leiders tonen niet alleen scherp inzicht in bredere organisatorische dynamieken, maar zijn ook beter in staat om nieuwsgierig en intentioneel te reageren op onverwachte situaties. Dit draagt bij aan een meer reflectieve en contextbewuste aanpak, die nodig is om weerstand te overwinnen en duurzame verandering te realiseren​.

Toepassing in publieke organisaties
Higgs’ werk is bijzonder relevant voor publieke organisaties, die vaak te maken hebben met een veelheid aan belanghebbenden en een politiek geladen omgeving. In zijn studies over de jeugdzorg in Nederland (2023) benadrukt hij dat leiders niet alleen strategische doelen moeten verbinden met operationele implementatie, maar ook moeten zorgen voor wat hij noemt change embeddedness. Dit houdt in dat veranderingen niet slechts tijdelijk of oppervlakkig worden doorgevoerd, maar diepgeworteld raken in de organisatiecultuur. Hiervoor zijn betrokkenheid, duidelijke communicatie en samenwerking tussen alle niveaus essentieel​.

Conclusie
Het werk van Malcolm Higgs biedt een waardevol kader voor het begrijpen en faciliteren van organisatieverandering. Zijn focus op flexibiliteit, contextbewustzijn en het betrekken van mensen bij het proces benadrukt dat succesvolle verandering niet wordt bereikt door controle, maar door samenwerking en aanpassingsvermogen. Vooral in publieke organisaties, waar uitdagingen vaak complex en gelaagd zijn, vormen zijn inzichten een cruciale gids voor leiders die verandering willen verankeren. Door leiderschap te combineren met zelfbewustzijn, mindfulness en een ontdekkende aanpak, biedt Higgs een strategie voor duurzame transformatie.

Alhoewel Higgs het niet heeft over ambidexteriteit, richt zijn werk zich wel op het balanceren van leiderschapsstijlen die zowel stabiliteit bieden (container) als ruimte scheppen voor spontane aanpassingen en innovatie (transforming space). Deze dynamiek zou gezien kunnen worden als een vorm van ambidexteriteit, hoewel dit niet expliciet als zodanig wordt benoemd in zijn publicaties​​.

Bronnen

• Higgs, M., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of Change Management, 5(2), 121–151.
• Higgs, M. and Rowland, D. (2008) Change leadership that works: the role of positive psychology. Organisations and People, 15 (2), 12-20.
• Rowland, D., & Higgs, M. (2008). Sustaining change: Leadership that works. Wiley.
• Higgs, M., & Rowland, D. (2010). Emperors With Clothes On: The Role of Self-awareness in Developing Effective Change Leadership. Journal of Change Management, 10(4), 369–385.
• Higgs, M., & Rowland, D. (2011). What Does It Take to Implement Change Successfully? A Study of the Behaviors of Successful Change Leaders. The Journal of Applied Behavioral Science, 47, 309-335.
• Higgs, Malcolm (2013), Change and its leadership: the role of positive emotions, in: Linley, Harrington & Garcea (eds.), The Oxford Handbook of Positive Psychology and Work, Oxford University Press, Oxford, UK, pp. 67-80.
• Higgs, M J and Rowland, D (2022). Is Change all in the Mind? A study of Leader Mindfulness, Leader Behaviors and Change Success. Journal of General Management. ISSN 0306-3070
• Higgs, M. J., Kuipers, B. S., & Steijn, B. (2023). Change leadership and change embeddedness in public organizations: Connecting macrolevel reform to microlevel implementation. Public Administration, 101(3), 902–916.