In het kader van een leergang leiderschap bij digitale transformatie bij de provincie Overijssel, hadden we deze week Kees Tillema als gastspreker. Tillema is organisatieadviseur en auteur van het boek ‘Ontgroeven‘ die een onorthodoxe en creatieve aanpak hanteert om organisaties antifragiel en weerbaar te maken voor disruptie en verandering.
Tillema deelde in zijn gastbijdrage zijn visie op publieke waarden in roerige tijden. In plaats van te streven naar robuustheid tegen fragiliteit, pleit hij voor het omarmen van antifragiliteit: het vermogen om sterker te worden van wanorde, fouten en tegenslag. Maar wat betekent dit voor hoe organisaties als de provincie Overijssel omgaan met publieke waarden en wat vraagt dit van leiderschap?
Sleutels tot antifragiele organisaties
Geïnspireerd door het werk van Nassim Taleb over onzekerheid, deelde Tillema verschillende sleutels om te komen tot een antifragiele organisatie:
Kleine, zelfstandige eenheden: Grote, monolithische organisaties verliezen hun vermogen om te leren van fouten en mislukkingen. Tillema benadrukt het belang van kleine, autonome teams die snel kunnen inspelen op veranderingen. Hun behendigheid en innovatiekracht stelt hen in staat om continu te verbeteren.
Lokale besluitvorming: Centrale sturing is traag, theoretisch en politiek geladen. Antifragiele organisaties geven ruimte voor lokale besluitvorming, waarbij de mensen dichtbij de praktijk de vrijheid hebben om te handelen. Dit voorkomt dat organisaties vastlopen in bureaucratie en het expertsyndroom.
Fouten maken: In plaats van fouten te vermijden, moeten we ze omarmen als leermomenten. Kleine fouten voorkomen grotere rampen. Tillema haalt het voorbeeld aan van restaurants in een stad: afzonderlijk fragiel, maar samen vormen ze een antifragiel ecosysteem dat leert van elkaars fouten.
‘Skin in the game’: Medewerkers moeten persoonlijk betrokken zijn bij de risico’s en gevolgen van hun werk. Wanneer je de verantwoordelijkheid niet kunt afwentelen, zul je zorgvuldiger en bewuster handelen. Dit voorkomt dat organisaties risico’s externaliseren.
Via negativa: In plaats van te focussen op wat je moet doen, is het effectiever om te leren wat je moet vermijden. De ’tien geboden’ benadering helpt organisaties om valkuilen en iatrogene effecten (waarbij het middel erger is dan de kwaal) te voorkomen.
Antifragiele leiderschapskwaliteiten
Tillema sloot af met vijf antifragiele leiderschapskwaliteiten: compassie, onverschilligheid, verbeeldingskracht, autonomie en rebellie. Deze eigenschappen stellen leiders in staat om met een open blik naar turbulentie te kijken, kansen te zien en daadkrachtig te handelen.
Antifragiel leiderschap is een uitdaging, maar biedt een alternatief voor organisaties die zich duurzaam willen ontwikkelen in een wereld van constante verandering. Door ons niet alleen te richten op efficiëntie en optimalisatie, maar door kleine verstoringen toe te laten en te leren van fouten, kunnen we groeien en ons aanpassen aan nieuwe realiteiten. Tillema’s inzichten inspireren om los te komen van de neiging tot controle en in plaats daarvan ruimte te creëren voor verandering en vernieuwing van onderaf.
Het streven naar efficiency is uitgestelde straf
Een quote van Tillema die deze week bij mij resoneert, is zijn vrije vertaling van een quote uit het boek ‘Skin in the Game’ van Taleb:
“Anything you do to optimize your work, cut some corners, or squeeze more ‘efficiency’ out of it (and out of your life) will eventually make you dislike it.”
Oftewel het streven naar efficiency is meestal uitgestelde straf. In deze quote waarschuwt Taleb voor de negatieve gevolgen van het te ver doorvoeren van efficiëntie en optimalisatie in werk en leven.
Food for thought!
2 reacties
Gebrek aan ‘Skin in the game’ duid ik ook vaak als euvel bij organisaties waar denken (beleid) en doen (uitvoering) als aparte disciplines worden neergezet waardoor steeds vaker wel dan niet onuitvoerbaar beleid wordt ontwikkeld. En ‘de uitvoering’ dan vervolgens ‘onterecht en misplaatst’ in het werkveld voor het blok wordt gezet en ‘beleidsmakers uit de wind blijven’. ‘Antifragiel zijn’ is ‘jezelf ook met zorg mishandelen’. Anders gezegd, het is steeds noodzakelijker jezelf, je team of je organisatie continu en opzettelijk bloot te stellen aan verrassing, aan onverwachte situaties en daarmee het vermogen te vergroten om beter te kunnen anticiperen op onverwachte wendingen. Je kunt volgens Taleb ook ‘beter anti-fragiel zijn dan slim’. Een hoog IQ is fijn, maar anti-fragiel zijn brengt je verder.
Begin te twijfelen of ik de quote van Taleb wel correct heb overgenomen, wellicht bedoelde Tillema de quote “Most modern efficiencies are deferred punishment” uit het boek “The Bed of Procrustes”!?
Taleb’s quote of stelling sluit aan bij zijn bredere kritiek op de moderne samenleving en onze obsessie met efficiëntie en optimalisatie. Hij suggereert dat veel van onze pogingen om processen efficiënter te maken of tijd te besparen, uiteindelijk negatieve gevolgen kunnen hebben die we pas later ervaren.
Dit idee wordt ondersteund door de quote van Taleb die ik in de blog heb opgenomen: “Anything you do to optimize your work, cut some corners, or squeeze more ‘efficiency’ out of it (and out of your life) will eventually make you dislike it”. Dit betekent dat alles wat je doet om je werk te optimaliseren, of meer ‘efficiëntie’ eruit te halen (en uit je leven), je er uiteindelijk een hekel aan zal doen krijgen.
Taleb pleit voor een meer evenwichtige benadering van werk en leven, waarbij we niet alleen focussen op korte termijn efficiëntie, maar ook rekening houden met langetermijneffecten en de kwaliteit van onze ervaringen. Hij waardeert de aanpak van ambachtslieden die “hun ziel in het spel hebben” en die trots zijn op de kwaliteit van hun werk, in plaats van alleen maar te streven naar maximale efficiëntie .
Deze ideeën passen in Taleb’s bredere filosofie over antifragiliteit en het omgaan met onzekerheid in de moderne wereld.